Leadership Hacks

Eine Führungskraft ist sich unsicher, wer das Angebot für einen neuen Kunden erstellen sollte. Mit dem Delegation Poker findet die Führungskraft gemeinsam mit dem Team den besten Weg. Die Gruppe entscheidet sich für die Karte „Ich werde sie beraten, aber sie entscheiden“. Die Führungskraft gibt ihre Erfahrungen weiter, die Umsetzung bleibt aber im Team.

Die Bereichsrunde startet jedes Mal mit einem Check-In. Die Teilnehmer:innen antwortet kurz auf die Frage und machen ihre aktuelle Stimmungslage transparent. Auf der Basis kann entschieden werden, welche Themen zuerst besprochen werden, um optimal miteinander zu arbeiten.

Einmal pro Quartal findet eine bereichsweite Fuck-up Night als After-Work-Event statt. Bei Getränken und Pizza können alle den Fuck-ups der anderen zuhören oder selbst Erfahrungen teilen. Der erste Auftritt gehört immer der Bereichsleiterin, um das Eis zu brechen.

Sarah und Jonas wurden zufällig im Lunch-Roulette ausgewählt. Während des Mittagessens entdecken sie viele Gemeinsamkeiten und starten danach sogar eine kleine Initiative für Yoga am Arbeitsplatz.

Im Büro wird ein Whiteboard oder eine Wand mit Tape in die vier Spalten „Aufgabensammlung“, „Als Nächstes“, „In Bearbeitung“ und „Fertig“ eingeteilt. Jede Aufgabe steht auf einem eigenen Klebezettel, der je nach Bearbeitungsstand bewegt wird. Die Durchsprache kann z.B. in einem Daily Standup erfolgen.

In einem hybriden Teammeeting sind 3 Kolleg:innen remote dazugeschalten. Im Meetingraum wird jemand zum Remote Buddy ernannt, der bei der Diskussion in Raum immer auch an die Bedürfnisse der Kolleg:innen im virtuellen Raum hat und zum Beispiel darauf achtet, dass alle ins Mikrofon sprechen.

Im Büro hängt ein Whiteboard, auf dem das Team bunte Sticky Notes anbringt, um „Kudos“ für besondere Leistungen, Teamgeist oder Hilfestellungen auszudrücken. Ein Teammitglied bedankt sich z.B. bei einem anderen für die spontane Unterstützung bei einer Präsentation mit einer wichtigen Deadline.

Jeden Dienstag ist im Büro Meeting-Verbot. Alle wissen, dass dieser Tag ausschließlich für konzentriertes Arbeiten reserviert ist. Aufwändige Aufgaben werden ohne Unterbrechung bearbeitet. Alternativ können kreative und innovative Projekte verfolgt oder die persönliche Weiterbildung betrieben werden.

Bei Team-Meetings wird auf einer Kamera der Raum erfasst. Wenn eine Person spricht, fokussiert eine andere mobile Kamera (z.B. Handykamera) auf den Sprecher. So fühlen sich Remote-Kolleg:innen direkter mit dem Team verbunden und haben das Gefühl, wirklich dabei zu sein.

In einer Entscheidungsrunde zu einem Projekt sagt jedes Teammitglied der Reihe nach seine oder ihre Meinung. Die Führungskraft hört zu und macht sich Notizen, gibt aber erst zum Schluss ihr Feedback.

In einem 2-Tages Workshop reflektiert das Team, welche Werte sie teilen, welchen Mehrwert sie ihren Stakeholdern bieten und welche Stärken sie haben. Das Team formuliert den Purpose in einem Satz und hängt ihn sichtbar im Büro auf, um täglich daran zu erinnern.

Alle 4 Wochen spricht das Team in einer Retrospektive darüber, über welchen Kanal sie am besten kommunizieren wollen. Außerdem fühlt sich ein Remote-Kollege vom gemeinsamen Lunch ausgeschlossen und es wird eine alternative Lösung gefunden.

Alle sechs Wochen trifft sich eine Führungsgruppe von ca. 5-10 Personen zum Leadership Check-in. Eine Person stellt ein schwieriges Projekt oder einen Konflikt im Team vor. Die anderen Führungskräfte bieten Feedback an und teilen ihre Ideen.

Anja hat beim letzten Best Practice Sharing von einer neuen Software gehört, die Stellenanzeigen automatisiert bewirbt, wodurch 10 Tage Arbeit pro Monat eingespart wurden. Nach dem Termin fragt sie ihre Kollegin, ob sie sich das genauer anschauen kann und entscheidet sich, die Software auszuprobieren.

Jeden Morgen um 9 Uhr trifft sich das Team für 15 Minuten im Stehen am Kanban-Board. Reihum teilen alle in wenigen Sätzen ihren Fortschritt und sprechen Probleme oder Hindernisse an. Diese werden erst im Anschluss direkt gelöst, oder auf die Agenda für ein separates Meeting gesetzt.

Jeden Donnerstag trifft sich das Team im Büro, um gemeinsam an Projekten zu arbeiten, Ideen auszutauschen und den Teamgeist zu stärken. Das Team isst an diesem Tag auch gemeinsam Mittag.

Jeden ersten Mittwoch im Monat spricht das Team offen über aktuelle Probleme oder Spannungen. Lösungen werden gemeinsam entwickelt und alle fühlen sich gehört und verstanden. In den ersten 6 Monaten wurde das Meeting von einem Coach moderiert, jetzt rotiert die Moderation.

Einmal pro Monat werden Teammitgliedern per Zufall (virtuelle) Coffee Dates zugeordnet. Sie treffen sich online oder vor Ort für 15 Minuten, um über aktuelle Themen oder ihre Hobbies zu sprechen.

In einer Führungsrunde berichten die Führungskräfte, dass sie dank Lean Coffee sehr viel mehr Struktur und Fokus im Meeting hatten. Statt in langen Diskussionen zu verharren, bearbeiten sie jetzt die Themen priorisiert und effizient. Auch stille Teilnehmer:innen fühlen sich wohler, ihre Anliegen einzubringen.

Ein Mitarbeiter nimmt sich als Ziel vor, jede Woche ein Fachbuchkapitel zu lesen oder regelmäßig Sport zu treiben. Die Führungskraft unterstützt bei der Zielsetzung und Reflexion.

Ein Teamleiter führte Stay Interviews mit seinem Team durch und fand heraus, dass eine Kollegin sich mehr Weiterbildungsmöglichkeiten wünschte. Er konnte ihr zeitnah ein passendes Seminar organisieren, was ihre Motivation sichtbar steigerte.

Eine Abteilungsleiterin stellte sich diese Frage zu einem Teammitglied. Sie erkannte, dass es an bestimmten Skills mangelte, die für die Position entscheidend sind. Durch gezielte Schulungen und regelmäßige Check-ins konnte die Person besser in ihre Rolle hineinwachsen.

Ein Team organisierte eine monatliche Office Party mit einem „Bring-your-own-Snack“-Motto. Die Kolleg:innen wechselten sich mit der Planung ab, wodurch jede Party anders gestaltet war. Das führte zu einem engeren Zusammenhalt und mehr kreativen Ideen in Meetings.

Eine Entwicklerin verbrachte einen Tag im Kundensupport und erkannte, wie oft technische Lösungen von Kunden missverstanden werden. Dadurch konnte sie die Benutzerfreundlichkeit ihrer Produkte verbessern.