Leadership-Glossar

Inhalt

• A bis E
• F bis K
• L bis R
• S bis Z

A bis E

Der erste Block versammelt Begriffe rund um Veränderung und Delegation. Viele Führungsthemen brechen genau hier auf: Wer entscheidet was, und wie kommt eine Veränderung tatsächlich beim Einzelnen an?

Activity Based Working

Ein Bürokonzept, bei dem sich der Arbeitsort nach der Tätigkeit richtet statt nach der Person. Für konzentriertes Arbeiten gibt es Ruhezonen, für Abstimmung offene Flächen, für Vertrauliches kleine Räume. Für Dich als Führungskraft heißt das: Anwesenheit am Schreibtisch taugt nicht mehr als Leistungsnachweis. Du steuerst über vereinbarte Ergebnisse und über Verfügbarkeit, nicht über Sichtkontakt.

ADKAR

Ein Veränderungsmodell, das den einzelnen Menschen in den Blick nimmt: Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement. Die Reihenfolge ist der Kern, denn eine Stufe lässt sich nicht überspringen. Im Alltag hilft Dir das Modell bei der Diagnose: Wer den Sinn nicht sieht, braucht kein Training, sondern ein Gespräch. Wer will und nicht kann, braucht Übung statt noch einer Präsentation.

Delegation Board

Eine sichtbare Tafel, auf der für jede wiederkehrende Aufgabe festgehalten ist, welche Delegationsstufe gilt. Budgetfreigabe, Urlaubsplanung, Kundenzusagen, Einstellungsentscheidungen stehen dort nebeneinander. Der Nutzen liegt in der Sichtbarkeit: Zuständigkeiten sind nicht mehr Auslegungssache, und neue Teammitglieder lesen die Spielregeln ab, statt sie zu erraten.

Delegation Poker

Ein Kartenformat, bei dem Führungskraft und Team für dieselbe Aufgabe unabhängig voneinander eine Delegationsstufe schätzen und dann gleichzeitig aufdecken. Interessant sind nicht die Übereinstimmungen, sondern die Abweichungen. Genau dort steckt das Missverständnis, das im Alltag zu Rückfragen, Doppelarbeit oder Frust führt. Eine Stunde in diesem Format spart Dir oft Wochen an Klärungsschleifen.

Delegationsstufen

Eine Skala zwischen „Ich entscheide und informiere“ und „Das Team entscheidet allein“, meist in sieben Abstufungen. Dazwischen liegen Varianten wie beraten lassen, gemeinsam entscheiden oder Rahmen setzen und übergeben. Der Nutzen: Delegation ist keine Alles-oder-nichts-Frage mehr. Du kannst eine Aufgabe schrittweise abgeben und die Stufe benennen, statt sie stillschweigend vorauszusetzen.

Empowerment

Menschen bekommen Entscheidungsspielraum, und zwar zusammen mit den Informationen, dem Budget und der Zeit, die dafür nötig sind. Fehlt eines dieser drei Dinge, bleibt Empowerment eine Ansage. Prüfe im Zweifel rückwärts: Wenn eine Entscheidung schiefgeht, hätte die Person mit dem verfügbaren Wissen anders entscheiden können? Wenn nein, war es keine echte Übergabe.

Entscheidungsleitplanken

Vorab vereinbarte Grenzen, innerhalb derer Dein Team ohne Rückfrage entscheidet. Typische Kriterien sind Budgethöhe, Wirkung auf Kunden und die Frage, ob eine Entscheidung umkehrbar ist. Umkehrbare Entscheidungen gehören fast immer ins Team. Der Alltagsnutzen ist unmittelbar: Du beantwortest weniger Rückfragen, und Dein Team wartet seltener auf Dich.

F bis K

Hier geht es um Gesprächsformate und um die Frage, wie viel Führung eine Person überhaupt leisten kann. Die Begriffe in diesem Block haben eines gemeinsam: Sie werden erst wirksam, wenn sie regelmäßig stattfinden.

Feedback

Eine Rückmeldung zu beobachtbarem Verhalten, dessen Wirkung und einem konkreten Wunsch für die Zukunft. Die Wirkung ist der Teil, der meist fehlt, und genau der macht Feedback anschlussfähig. Für Deinen Alltag zählt Frequenz mehr als Formulierungskunst. Drei kurze Rückmeldungen pro Woche verändern mehr als ein perfekt vorbereitetes Jahresgespräch.

Führungsspanne

Die Zahl der Menschen, die direkt an Dich berichten. Jenseits von etwa zehn bis zwölf Personen kippt Führung erfahrungsgemäß in Verwaltung, weil für Entwicklungsgespräche schlicht keine Zeit bleibt. Rechne es einmal nach: Wenn jedes Einzelgespräch monatlich eine Stunde braucht, siehst Du sofort, ob Deine Spanne trägt oder ob Aufgaben in Rollen wandern müssen.

Hybride Führung

Führung eines Teams, das teils vor Ort und teils verteilt arbeitet. Die eigentliche Herausforderung ist nicht die Technik, sondern das Informelle: Was früher nebenbei im Flur geklärt wurde, braucht jetzt einen Anlass. Praktisch heißt das, Präsenztage mit einem Grund zu versehen und Informationen konsequent schriftlich verfügbar zu machen, damit niemand nur deshalb im Nachteil ist, weil er zu Hause sitzt.

Kollegiale Fallberatung

Ein strukturiertes Format, in dem eine Person einen echten Fall einbringt und die Gruppe in festen Runden erst fragt, dann spiegelt und erst am Schluss Ideen anbietet. Die Struktur verhindert den üblichen Ratschlagshagel. Für Führungsrunden ist das eines der wirksamsten Formate überhaupt, weil es echte Probleme bearbeitet und gleichzeitig das Vertrauen in der Runde aufbaut.

Konsent

Eine Entscheidung gilt als getroffen, wenn niemand einen schwerwiegenden Einwand hat. Das ist etwas anderes als Konsens, bei dem alle zustimmen müssen. Die Prüffrage lautet nicht „Bin ich dafür?“, sondern „Spricht etwas dagegen, es so zu versuchen?“. Damit kommt Ihr deutlich schneller zu Entscheidungen, ohne einzelne Stimmen zu übergehen.

Wie Du das Glossar nutzt

Ein Glossar entfaltet seinen Wert nicht beim Durchlesen, sondern im Gespräch. Nimm zwei oder drei Begriffe mit in Eure nächste Führungsrunde und klärt, was sie bei Euch konkret bedeuten sollen.

Besonders lohnend sind die Begriffe rund um Delegation. Wenn jede Führungskraft in Eurem Haus eine andere Vorstellung davon hat, was „abgegeben“ heißt, entstehen genau die Reibungen, die niemand im Kalender sieht.

Was Ihr dabei erarbeitet, gehört festgehalten. Ein gemeinsames Verständnis, das nur mündlich existiert, hält ungefähr bis zur nächsten Personalveränderung.

L bis R

Der umfangreichste Block. Er versammelt Begriffe, die beschreiben, wie Zusammenarbeit organisiert wird, und einige, die eher Haltung als Methode sind.

Laterale Führung

Führen ohne Weisungsbefugnis, wie es in Projekten, Fachrollen und übergreifenden Themen der Regelfall ist. Drei Hebel tragen: Verständigung über gemeinsame Ziele, Vertrauen durch Verlässlichkeit und ein realistischer Blick auf Machtverhältnisse. Wer lateral führt, verhandelt mehr, als er anweist. Das ist anstrengender, hält aber länger.

Lean Coffee

Ein Besprechungsformat ohne vorbereitete Agenda. Alle sammeln Themen, die Runde priorisiert per Punktevergabe, dann wird jedes Thema mit Zeitlimit besprochen und danach kurz gefragt, ob weitergemacht wird. Für Führungsrunden mit wechselnden Anliegen ist das ein guter Ersatz für Statusmeetings, weil nur besprochen wird, was der Gruppe wirklich unter den Nägeln brennt.

Micromanagement

Steuerung auf Detailebene bei Aufgaben, die eigentlich übergeben sind. Im Kern ist es selten ein Charakterproblem, sondern ein Klarheitsproblem: Wenn unklar ist, wie ein gutes Ergebnis aussieht, kontrolliert man den Weg. Der Ausweg führt deshalb über die Ergebnisbeschreibung und über vereinbarte Kontrollpunkte, nicht über den Vorsatz, sich zurückzuhalten.

New Work

Ursprünglich ein Konzept von Frithjof Bergmann, das Arbeit als etwas fasst, das Menschen wirklich wollen. Heute wird der Begriff als Sammelbezeichnung für selbstbestimmtere Arbeitsformen verwendet und dabei oft auf Homeoffice und Obstkorb verkürzt. Für Führung bleibt der brauchbare Kern: Entscheidungen wandern näher an die Stelle, an der die Arbeit passiert.

OKR

Objectives and Key Results, ein Zielsystem mit qualitativen Zielen und messbaren Ergebnissen, meist im Quartalsrhythmus. Der eigentliche Wert liegt im Zwang zur Priorisierung, denn drei Ziele bedeuten, dass anderes liegen bleibt. Wichtig ist die Abgrenzung zur Bonusvereinbarung: Sobald Zielerreichung Geld bedeutet, werden Ziele klein gerechnet und das System verliert seinen Sinn.

Psychologische Sicherheit

Der von Amy Edmondson geprägte Begriff beschreibt die geteilte Überzeugung im Team, dass man Fragen stellen, Fehler zugeben und widersprechen kann, ohne bloßgestellt zu werden. Das ist keine Harmonie, sondern die Voraussetzung für Streit über die Sache. Woran Du sie erkennst: Werden Probleme früh angesprochen oder erst, wenn sie unübersehbar sind?

Purpose

Der Beitrag einer Organisation oder eines Teams über das Geldverdienen hinaus. Nützlich wird Purpose erst als Entscheidungsfilter: Wenn er bei einer schwierigen Abwägung tatsächlich eine Option ausschließt, trägt er. Wenn er alles erlaubt, ist er ein Poster. Für Führungsteams lohnt sich der Test an einem konkreten Fall aus den letzten Monaten.

Retrospektive

Ein regelmäßiger Rückblick des Teams auf die eigene Zusammenarbeit, nicht auf die Inhalte. Gefragt wird, was gut lief, was hakte und was Ihr konkret ändert. Der häufigste Fehler ist die lange Maßnahmenliste. Eine Veränderung pro Retrospektive, die tatsächlich umgesetzt wird, schlägt zehn, die im Protokoll stehen bleiben.

Rollenbasiertes Arbeiten

Aufgaben und Befugnisse werden in Rollen beschrieben statt in Stellen, und eine Person kann mehrere Rollen tragen. Der praktische Vorteil: Rollen sind kleiner als Stellen und lassen sich einzeln übergeben, wenn jemand ausfällt, wächst oder das Team sich verändert. Für Dich heißt das, Verantwortung schrittweise verteilen zu können, ohne gleich die Organisation umzubauen.

S bis Z

Im letzten Block stehen Führungsmodelle nebeneinander, die zu unterschiedlichen Zeiten entstanden sind. Der Vergleich lohnt sich, denn er zeigt, welche Annahmen über Menschen und Arbeit jeweils dahinterstehen.

Selbstorganisation

Ein Team regelt Aufgabenverteilung, Abläufe und teils auch Prioritäten innerhalb eines gesetzten Rahmens selbst. Entscheidend ist der Rahmen: Ohne klare Ziele, Grenzen und Eskalationswege entsteht keine Freiheit, sondern Dauerbelastung durch ungeklärte Zuständigkeit. Deine Aufgabe verschiebt sich vom Verteilen zum Rahmen setzen und Nachschärfen.

Servant Leadership

Ein auf Robert Greenleaf zurückgehendes Führungsverständnis, bei dem die Führungskraft primär dafür sorgt, dass andere arbeiten können: Hindernisse räumen, Ressourcen besorgen, Rückendeckung geben. Das bedeutet nicht, keine Entscheidungen mehr zu treffen. Es verschiebt nur die Frage von „Was brauche ich?“ zu „Was fehlt Euch?“.

Shared Leadership

Führungsaufgaben verteilen sich je nach Thema auf mehrere Personen, statt an einer Position zu hängen. Das funktioniert, wenn glasklar ist, wer wofür entscheidet, und scheitert zuverlässig, wenn das offen bleibt. Ein einfacher Einstieg: Schreibt die fünf wichtigsten Führungsaufgaben Eures Bereichs auf und ordnet jeder einen Namen zu.

Situative Führung

Das Modell von Hersey und Blanchard koppelt den Führungsstil an den Entwicklungsstand der Person bezogen auf eine konkrete Aufgabe, von anleitend über coachend bis delegierend. Der wichtigste Punkt wird oft übersehen: Es geht um die Aufgabe, nicht um den Menschen. Dieselbe Person kann bei einem Thema klare Anleitung brauchen und bei einem anderen völlig frei laufen.

Stay Interview

Ein strukturiertes Gespräch mit Menschen, die bleiben: Was hält Dich hier, was würde Dich gehen lassen, was fehlt Dir? Der Unterschied zum Austrittsgespräch ist der Zeitpunkt, denn dort erfährst Du alles, wenn die Entscheidung längst gefallen ist. Zwei bis drei solcher Gespräche pro Jahr je Person geben Dir Hinweise, solange Du noch etwas ändern kannst.

Systemische Führung

Eine Perspektive, die das Verhalten von Menschen aus dem Zusammenspiel im System erklärt statt aus Persönlichkeit. Wenn drei Personen nacheinander an derselben Schnittstelle scheitern, liegt es vermutlich nicht an den drei Personen. Praktisch arbeitest Du dann mehr mit Fragen als mit Diagnosen und veränderst Bedingungen, bevor Du Menschen austauschst.

Taylorismus

Das zu Beginn des 20. Jahrhunderts entstandene Prinzip wissenschaftlicher Betriebsführung trennt Denken und Ausführen: Oben wird geplant, unten ausgeführt. Der Begriff lohnt sich, weil viele heutige Selbstverständlichkeiten von dort stammen, etwa detaillierte Stellenbeschreibungen und Kennzahlensteuerung auf Tätigkeitsebene. Wer versteht, wogegen New Work sich richtet, argumentiert präziser.

Transformationale Führung

Ein empirisch gut untersuchtes Modell mit vier Dimensionen: Vorbildwirkung, Sinnvermittlung, intellektuelle Anregung und individuelle Förderung. Es eignet sich gut als Selbstcheck, weil die vier Dimensionen unterschiedliche Stärken sichtbar machen. Viele Führungskräfte sind stark im Sinn und schwach in der individuellen Förderung, oder umgekehrt.

Veränderungskurve

Ein Verlaufsmodell für die emotionale Reaktion auf Veränderung, von erster Ablehnung über einen Tiefpunkt bis zur Integration. Der Nutzen liegt in der Erwartungsführung: Der Einbruch in Woche drei ist kein Zeichen dafür, dass Ihr falsch liegt, sondern ein normaler Teil des Verlaufs. Wer das weiß, steuert in dieser Phase mit Präsenz statt mit noch mehr Argumenten.

Häufige Fragen

Wie oft wird das Glossar aktualisiert?

Wir ergänzen Begriffe, wenn sie uns in der Arbeit mit Führungsteams regelmäßig begegnen. Neue Modewörter nehmen wir bewusst spät auf, weil viele davon nach einem Jahr wieder verschwunden sind.

Muss ich diese Begriffe als Führungskraft kennen?

Nein. Wichtiger als der Begriff ist die Sache dahinter. Nützlich sind die Bezeichnungen dort, wo Ihr im Team über dasselbe Thema sprecht und eine gemeinsame Abkürzung braucht.

Wo fange ich an, wenn ich neu in Führung bin?

Bei den Delegationsstufen, den Entscheidungsleitplanken und der psychologischen Sicherheit. Diese drei Themen betreffen fast jedes Problem, das Dir in den ersten Monaten begegnet.

Sind das alles agile Begriffe?

Nein. Einige stammen aus der agilen Arbeitswelt, andere aus der Organisationspsychologie, der Systemtheorie oder der klassischen Managementlehre. Taylorismus zum Beispiel ist über hundert Jahre alt.

Könnt Ihr die Begriffe in einem Workshop mit uns durchgehen?

Wir arbeiten selten am Glossar entlang, sondern an Euren Fällen. Die passenden Begriffe tauchen dabei von allein auf und bleiben dann auch hängen, weil sie an einer echten Situation hängen.

Fehlt ein Begriff, den Ihr aufnehmen solltet?

Schreib uns, welcher. Wir nehmen Begriffe auf, wenn wir etwas Belastbares dazu sagen können und sie im Führungsalltag tatsächlich eine Rolle spielen.