Selbstführung und Resilienz

Inhalt

• Die Kurzfassung in vier Sätzen
• Warum das kein Wellness-Thema ist
• Was mit Deiner Führung passiert, wenn Du unter Druck stehst
• Führungsprinzipien für Drucksituationen
• Energie statt Zeit
• Rollenklarheit als Entlastung
• Grenzen setzen als Führungsinstrument
• Was daraus für Deine Arbeit folgt

Die Kurzfassung in vier Sätzen

Unter Druck verändert sich Dein Führungsverhalten deutlich früher, als es Dir selbst auffällt: Du entscheidest langsamer, kommunizierst weniger und ziehst Aufgaben zurück, die längst im Team liegen. Wer diese Muster kennt, kann sie benennen, bevor die enge Phase da ist, und vorab festlegen, was er in solchen Wochen tut und was er bewusst lässt. Entlastung entsteht dabei seltener durch besseres Zeitmanagement als durch Rollenklarheit, durch den Umgang mit Deiner Energie und durch Grenzen, die Du als Führungsinstrument einsetzt. Und weil es für die Belastung von Führungskräften in Deutschland derzeit keine belastbare repräsentative Erhebung gibt, ist Deine eigene, systematische Beobachtung der verlässlichste Maßstab, den Du hast.

Warum das kein Wellness-Thema ist

Resilienz wird in vielen Programmen wie ein privates Anliegen behandelt: Atemübung, Schlaf, ein Kurs am Wochenende, danach hältst Du mehr aus. Das ist nicht falsch, greift für Führung aber zu kurz. Deine Belastbarkeit ist nur deshalb ein betriebliches Thema, weil sie sich unmittelbar auf andere Menschen auswirkt.

Führung ist Wirkung. Wenn Du unter Druck stehst, merkt das Team es nicht an Deinem Schlaf, sondern an Deinen Entscheidungen: an Antworten, die drei Tage brauchen, an Prioritäten, die sich wöchentlich drehen, an Rückfragen, die Du nicht mehr beantwortest. Der Preis wird also nicht privat bezahlt, sondern im Team.

Deshalb ist die richtige Frage nicht „wie komme ich besser durch die Woche“, sondern „welche meiner Führungsentscheidungen sind gerade druckbedingt und nicht sachbedingt“. Das ist unbequemer, aber es ist der Teil, an dem Du wirklich etwas ändern kannst.

Warum das Thema in Organisationen so hartnäckig ist

Die Wahrnehmung von Führung als Belastungsrolle ist inzwischen gut belegt. Das IW Köln hat für KOFA Kompakt 1/2026 rund 4.670 Beschäftigte befragt (Erhebung Mai und Juni 2025, veröffentlicht am 19. Januar 2026). Ergebnis: 43 % wollen keine Führungsrolle übernehmen, weitere 40 % wären unter bestimmten Bedingungen dazu bereit.

Interessant sind die Gründe, die gegen eine Führungsrolle sprechen. Ganz vorn steht die Arbeitsbelastung mit 77 %, dahinter die Verantwortung mit 75 % und die Vereinbarkeit mit dem Privatleben mit 73 %. Es geht also nicht darum, dass Menschen keine Verantwortung übernehmen wollen. Sie schauen sich an, wie Führung in ihrer Organisation gelebt wird, und entscheiden sich dagegen.

Dazu passt der Gallup Engagement Index Deutschland 2025, veröffentlicht im März 2026. Beschäftigte mit hoher emotionaler Bindung fehlen im Schnitt 5,7 Tage pro Jahr, bei geringer Bindung sind es 7,6 Tage und bei innerlich gekündigten Beschäftigten 9,7 Tage. Häufigen Stress berichten 9 % der hoch gebundenen Beschäftigten, aber 41 % derjenigen ohne Bindung. Bindung ist damit kein weiches Nebenthema, sondern hängt direkt an Führungsqualität.

Eine Zahl aus derselben Erhebung ist für Dich besonders relevant: 40 % der Führungskräfte haben in den letzten zwölf Monaten Coaching zu ihrer Führungsaufgabe erhalten. Umgekehrt heißt das, 60 % hatten keines. Die Mehrheit der Führungskräfte arbeitet also ohne strukturierte Reflexion über die eigene Wirkung, und genau diese Reflexion ist unter Druck das Erste, was wegfällt.

Was die Zahlen hergeben und was nicht

An dieser Stelle wird es ehrlicherweise dünn. Für die Belastung von Führungskräften in Deutschland gibt es derzeit keine belastbare repräsentative Erhebung. Was kursiert, sind kleine Anbieterstichproben, Umfragen unter Kundinnen und Kunden einzelner Beratungen sowie internationale Daten, die sich nur eingeschränkt übertragen lassen.

Das hat eine praktische Folge: Du kannst Deine Lage nicht an einem Benchmark ablesen. Es gibt keine Zahl, die Dir sagt, ob Deine 55-Stunden-Woche im Rahmen liegt oder ob Deine Erschöpfung nach dem Quartalsabschluss normal ist.

Also brauchst Du eigene Daten. Nicht als Selbstbeobachtung im therapeutischen Sinn, sondern nüchtern: Wann triffst Du gute Entscheidungen, wann schiebst Du sie auf, in welchen Wochen wird Deine Kommunikation kürzer. Wer das über zwei, drei Monate mitschreibt, hat mehr Substanz in der Hand als jede zitierte Prozentzahl.

Was mit Deiner Führung passiert, wenn Du unter Druck stehst

Führung wird selten dadurch schwer, dass eine einzelne Aufgabe zu groß ist. Schwer wird sie, wenn die Lage unübersichtlich wird: hohe Frequenz, zwei offene Stellen im Team, drei Themen parallel, dazu Erwartungen von oben, die niemand ausgesprochen hat. In diesen Phasen entscheidet sich, ob Deine Führung Orientierung gibt oder selbst zur Unruhe beiträgt.

Das Tückische daran: Unter Druck greifst Du nicht auf Dein bestes Führungsverhalten zurück, sondern auf Dein eingeübtes. Es sind Muster, die früher funktioniert haben, oft aus einer Zeit, in der Du noch fachlich verantwortlich warst. Sie fühlen sich richtig an, weil sie schnell Erleichterung verschaffen, und sie kosten das Team genau die Selbstständigkeit, die Du gerade am dringendsten bräuchtest.

Die fünf Muster, die am häufigsten auftauchen

• Mikromanagement: Du gehst wieder in die Details, prüfst Zwischenstände, redigierst Folien. Es beruhigt Dich kurzfristig und signalisiert dem Team, dass Du seiner Arbeit nicht traust.
• Rückdelegation annehmen: Jemand kommt mit einem Problem, Du übernimmst es. Nach drei Wochen liegen fünf fremde Aufgaben auf Deinem Tisch, und Du fragst Dich, warum Du nicht vorankommst.
• Entscheidungen aufschieben: Weil Dir die Ruhe fehlt, sauber zu entscheiden, wartest Du auf mehr Informationen. Das Team wartet mit, und die Unsicherheit vervielfacht sich nach unten.
• Kommunikation reduzieren: Das Jour fixe fällt aus, das Update verschiebt sich, Rückmeldungen werden kürzer. Genau in dem Moment, in dem Dein Team am meisten Einordnung braucht, bekommt es am wenigsten.
• Alles selbst machen: Erklären dauert länger als machen, also machst Du. Das ist an einem Tag richtig und über einen Monat hinweg der sichere Weg in die Überlastung.

Keines dieser Muster ist ein Charakterfehler. Sie sind funktionale Reaktionen auf Unsicherheit, und die meisten Führungskräfte haben zwei oder drei davon fest im Repertoire. Der Hebel liegt nicht darin, sie abzustellen, sondern sie zu erkennen, während sie passieren.

Dafür brauchst Du Deine persönlichen Frühindikatoren. Bei manchen ist es der ungeöffnete Posteingang, bei anderen die Absage des Einzelgesprächs, bei wieder anderen der Satz „das mache ich schnell selbst“. Schreib zwei oder drei solcher Signale auf und lege fest, was Du tust, wenn sie auftreten. Das ist unspektakulär und wirkt, weil Du im Moment der Anspannung keine neue Analyse mehr leisten musst.

Führungsprinzipien für Drucksituationen

Wenn es eng wird, ist der schlechteste Zeitpunkt gekommen, um über gute Führung nachzudenken. Deshalb legst Du vorher fest, wie Du in solchen Phasen führst. Nicht als Leitbild, sondern als kurze, konkrete Liste: was Du tust und was Du bewusst lässt.

Der Wert liegt im Weglassen. Die meisten Führungskräfte haben eine klare Vorstellung davon, was sie mehr tun sollten, und keine davon, was in einer engen Woche ersatzlos gestrichen wird. Wer das nicht vorab entscheidet, streicht am Ende das, was am leisesten protestiert, und das sind fast immer die Einzelgespräche.

So sieht eine solche Liste aus

• Bleibt auf jeden Fall: die wöchentlichen Einzelgespräche, auch verkürzt auf 15 Minuten. Sie sind unter Druck kein Luxus, sondern Dein wichtigster Informationskanal.
• Bleibt auf jeden Fall: ein kurzes, ehrliches Update an das Team, auch wenn Du nichts Neues zu berichten hast. „Ich weiß es noch nicht, ich melde mich am Donnerstag“ ist eine vollwertige Information.
• Entfällt bewusst: Deine Teilnahme an Terminen, bei denen Du nur zuhörst. Lass Dir das Protokoll schicken und sag den Termin ab, statt still danebenzusitzen.
• Entfällt bewusst: das eigene Nachbessern von Ergebnissen, die gut genug sind. Definiere vorher, was gut genug heißt, und halte Dich daran.
• Wird umgestellt: Entscheidungen mit geringer Tragweite triffst Du innerhalb von 24 Stunden mit dem Wissen, das Du hast. Nur bei hoher Tragweite holst Du weitere Informationen ein.

Zwei Dinge machen den Unterschied zwischen einer Liste, die wirkt, und einer, die im Ordner liegt. Erstens: Du sagst sie Deinem Team. Wenn Deine Leute wissen, dass Du in engen Wochen kürzer antwortest und weniger nachbesserst, lesen sie Dein Verhalten nicht als Desinteresse. Zweitens: Du legst fest, wann sie gilt. Ohne Auslöser bleibt sie Theorie.

Und dann gehört sie überprüft. Nach der engen Phase nimmst Du Dir 30 Minuten und schaust nach, was gehalten hat und was nicht. Zwei oder drei Anpassungen pro Durchgang reichen. Nach zwei, drei Zyklen hast Du etwas, das zu Dir und Deiner Organisation passt, statt zu einem Seminarmodell.

Energie statt Zeit

Zeitmanagement geht davon aus, dass alle Stunden gleich viel wert sind. Das stimmt für Deinen Kalender und nicht für Deine Arbeit. Ein schwieriges Personalgespräch um 9 Uhr und dasselbe Gespräch um 17.30 Uhr nach sechs Terminen sind zwei verschiedene Gespräche, auch wenn beide 45 Minuten dauern.

Praktisch heißt das: Du planst nicht nur, wann etwas stattfindet, sondern in welchem Zustand Du dabei sein willst. Anspruchsvolle Führungsaufgaben brauchen Deine besten Stunden. Wenn Deine Konzentration morgens am höchsten ist, gehören dorthin Entscheidungen, Konfliktgespräche und Dinge, die Klarheit verlangen, nicht das Abarbeiten von Nachrichten.

Drei Fragen, die mehr bringen als jedes Zeitsystem

• Welche Termine kosten mich regelmäßig überproportional viel und was davon liegt an mir, was an der Konstellation?
• Welche Aufgaben gebe ich anderen, obwohl sie mir leichtfallen, und welche behalte ich, obwohl sie mich jedes Mal auslaugen?
• Wo liegen in meiner Woche zwei zusammenhängende Stunden ohne Termin und wenn nirgends: warum nicht?

Zum Energiethema gehört auch der Unterschied zwischen Erholung und Ablenkung, und er wird oft verwechselt. Ablenkung unterbricht die Belastung, ohne etwas zurückzugeben: 40 Minuten scrollen, die Serie, die nebenherläuft, das Feierabendbier bei gleichzeitigem Blick ins Postfach. Danach ist Zeit vergangen, aber nichts aufgeladen.

Erholung erkennst Du an einem einfachen Merkmal: Du bist danach handlungsfähiger als vorher. Was das ist, unterscheidet sich stark, Bewegung, Musik, ein Handwerk, Zeit mit Menschen, die nichts von Dir wollen. Entscheidend ist weniger die Aktivität als die Frage, ob sie Deine Aufmerksamkeit wirklich bindet oder ob die Arbeit im Hintergrund weiterläuft.

Ein Hinweis, der hierhin gehört und dann auch reicht: Wenn die Anspannung über Wochen nicht mehr nachlässt, wenn Schlaf, Konzentration oder Antrieb dauerhaft betroffen sind, ist das kein Führungsthema mehr. Das gehört mit Deinem Betriebsarzt, Deiner Hausärztin oder einer professionellen Beratungsstelle besprochen. Kein Seminar und kein Prinzipienzettel ersetzt das.

Rollenklarheit als Entlastung

Ein großer Teil dessen, was sich nach Überlastung anfühlt, ist in Wirklichkeit Unklarheit. Du arbeitest viel, aber Du weißt nicht genau, wofür Du eigentlich zuständig bist, und deshalb bist Du sicherheitshalber für alles zuständig. Das kostet mehr Kraft als jedes Arbeitsvolumen.

Typisch sind drei Unschärfen. Erstens die Grenze zur eigenen Führungskraft: Welche Entscheidungen triffst Du allein, welche stimmst Du ab, bei welchen bist Du nur Zulieferer. Zweitens die Grenze zum Team: Wo hört Deine Verantwortung auf und wo fängt die Verantwortung der einzelnen Person an. Drittens die Grenze zu Nachbarbereichen: Wer entscheidet, wenn zwei Bereiche betroffen sind.

Diese Unschärfen werden selten benannt, weil das Nachfragen unsicher wirkt. Tatsächlich ist es umgekehrt. Wer nachfragt, wofür er zuständig ist, arbeitet präzise. Wer es nicht tut, kompensiert Unklarheit mit Mehrarbeit, und das fällt später als Erschöpfung auf, nicht als Organisationsproblem.

Wie Du Rollenklarheit herstellst, ohne ein Projekt daraus zu machen

• Schreib die fünf Entscheidungen auf, die in Deinem Bereich in den letzten Wochen am längsten gedauert haben, und notiere daneben, wer sie am Ende getroffen hat.
• Markiere die Fälle, in denen Du unsicher warst, ob Du entscheiden darfst. Das sind Deine offenen Punkte, nicht die Fälle, die schwierig waren.
• Nimm diese Punkte mit ins nächste Gespräch mit Deiner Führungskraft, konkret und an Beispielen. Frag nicht nach Deiner Rolle im Allgemeinen, sondern nach diesen fünf Fällen.
• Mach dasselbe mit Deinem Team, in umgekehrter Richtung: Wo kommen Leute zu Dir, obwohl sie selbst entscheiden könnten, und was hindert sie daran.

Der Nebeneffekt ist erheblich. Jede geklärte Zuständigkeit nimmt nicht nur Arbeit von Deinem Tisch, sie nimmt auch Reibung aus dem Team. Und sie wirkt weiter, wenn es eng wird, weil in Drucksituationen niemand Zeit hat, Zuständigkeiten neu auszuhandeln.

Erholung braucht keine Erlaubnis, aber einen Platz

Viele Führungskräfte behandeln Erholung als Restgröße: Was übrig bleibt, wenn alles andere erledigt ist. Da bleibt nichts übrig, das weißt Du.

Der Unterschied liegt darin, ob Erholung einen festen Platz hat oder nicht. Ein Abend in der Woche, der nicht verhandelbar ist, wirkt mehr als ein Vorsatz, kürzerzutreten. Und er ist überprüfbar, was ein Vorsatz nicht ist.

Dazu gehört auch, Deine Erreichbarkeit zu klären. Nicht als Verbot für andere, sondern als Aussage über Dich: bis wann Du antwortest, ab wann nicht mehr, und wie jemand Dich erreicht, wenn wirklich etwas brennt. Ohne diese dritte Angabe funktioniert die Regel nicht, weil das Team im Zweifel doch schreibt.

Grenzen setzen als Führungsinstrument

Grenzen gelten in vielen Organisationen als Eingeständnis. Wer Nein sagt, kann nicht genug, so die stille Rechnung. Für Führung stimmt diese Rechnung nicht. Eine Führungskraft, die alles annimmt, gibt keine Prioritäten vor, und dann macht das Team seine eigenen.

Ein Nein ist eine Führungsaussage. Es sagt, was wichtiger ist als etwas anderes, und es schützt die Zusagen, die Du bereits gegeben hast. Deshalb ist die brauchbarste Form selten das nackte Nein, sondern die Gegenüberstellung: „Das können wir machen, dann verschiebt sich X um zwei Wochen. Sag mir, was Vorrang hat.“

Diese Form funktioniert nach oben besser als jede Begründung über Auslastung. Sie verlagert nichts, sondern legt die Entscheidung dorthin, wo sie hingehört, und sie macht sichtbar, dass Kapazität endlich ist. Wichtig ist, dass Du die Konsequenz konkret benennst. „Wir sind sehr ausgelastet“ ist kein Argument, „dann liegt der Auditbericht erst im Mai vor“ ist eines.

Grenzen wirken vor allem als Beispiel

Dein Team liest nicht, was Du über Arbeitsbelastung sagst, es liest, was Du tust. Wenn Du sonntags um 22 Uhr Nachrichten schreibst, ist jede Aussage über gesunde Arbeitsweise entwertet. Wenn Du dagegen einen Termin absagst mit dem Hinweis, dass Du diese Woche nichts mehr sinnvoll aufnehmen kannst, hat das mehr Wirkung als jede Kampagne im Intranet.

Das gilt genauso für die Grenzen anderer. Wenn jemand aus Deinem Team eine Aufgabe ablehnt, weil sie nicht mehr in die Woche passt, ist Deine Reaktion der eigentliche Test. Nimmst Du es an und sortierst mit, wird das Team Grenzen benennen, solange sie noch verhandelbar sind. Reagierst Du irritiert, erfährst Du von Überlastung erst, wenn sie zu einer Krankmeldung geworden ist.

Und es gibt Grenzen, die Du nicht selbst ziehen kannst. Wenn Dein Bereich strukturell unterbesetzt ist, löst kein Nein das Problem. Dann ist Deine Aufgabe, die Lage klar und mit Zahlen nach oben zu beschreiben, statt sie durch Mehrarbeit unsichtbar zu machen. Unsichtbare Überlastung wird nicht behoben, weil sie niemandem auffällt.

Was daraus für Deine Arbeit folgt

Selbstführung ist kein Zustand, den Du erreichst, sondern eine Arbeit an Deinem Verhalten unter Bedingungen, die Du Dir nicht aussuchst. Die nächste enge Phase kommt, das ist keine Prognose, sondern Erfahrung. Die Frage ist nur, ob Du ihr mit eingeübten Reflexen begegnest oder mit etwas, das Du vorher entschieden hast.

Wenn Du an einer Stelle anfangen willst, nimm die reaktiven Muster. Sie sind der Punkt mit der größten Wirkung, weil sich dort Deine Belastung und die Wirkung auf Dein Team überschneiden. Alles andere auf dieser Seite folgt daraus.

Drei Schritte für die nächsten Wochen

• Beobachten: Notiere vier Wochen lang jeden Freitag in drei Sätzen, was diese Woche schwer war und wie Du reagiert hast. Ohne Bewertung, nur die Beobachtung.
• Festlegen: Schreib danach Deine Prinzipien für Drucksituationen auf, maximal fünf Punkte, jeweils mit einer Sache, die Du tust, und einer, die Du lässt.
• Ansprechen: Teile beides mit einer Person, die es einordnen kann, mit Deiner Führungskraft, im kollegialen Austausch oder in einem Coaching. Allein bleiben diese Listen meist folgenlos.

Dass 60 % der Führungskräfte laut Gallup im letzten Jahr kein Coaching zu ihrer Führungsaufgabe erhalten haben, ist dabei weniger ein Vorwurf an Organisationen als ein Hinweis für Dich: Diese Reflexion entsteht selten von allein. Sie muss jemand ansetzen, und in vielen Fällen bist das Du.

Der Maßstab bleibt bescheiden und überprüfbar. Nicht: Ich stehe mehr aus. Sondern: In der letzten engen Phase habe ich schneller entschieden, häufiger kommuniziert und weniger zurückgeholt, was im Team lag. Das ist messbar, das merkt Dein Team, und es ist genau der Unterschied, um den es hier geht.

Häufige Fragen

Ist Selbstführung nicht einfach ein anderes Wort für Selbstdisziplin?

Nein. Selbstdisziplin beschreibt, ob Du Dich an Vorsätze hältst. Selbstführung beschreibt, ob Du erkennst, was Deine Situation gerade mit Deinem Führungsverhalten macht, und ob Du daraus eine Entscheidung ableitest. Mehr Disziplin hilft Dir nicht, wenn Du unter Druck systematisch Aufgaben zurückholst. Dafür brauchst Du eine andere Regel, nicht mehr Willenskraft.

Was ist mit den sieben Säulen der Resilienz?

Das Modell ist bekannt und als Ordnungsraster nicht verkehrt, es beschreibt Haltungen wie Akzeptanz, Optimismus oder Lösungsorientierung. Für die Frage, was Du am Dienstagnachmittag konkret tust, wenn drei Themen gleichzeitig eskalieren, gibt es wenig her. Deshalb strukturiert es diese Seite nicht. Wenn Dich das Modell interessiert, findest Du es bei uns im Blog ausführlicher.

Woran merke ich, dass ich in ein reaktives Muster gerutscht bin?

Meist an Kleinigkeiten, die Du selbst begründen kannst: Du liest Ergebnisse gegen, obwohl das seit Monaten nicht nötig war. Du verschiebst ein Einzelgespräch zum zweiten Mal. Du antwortest nur noch in Stichworten. Hilfreich sind zwei bis drei persönliche Frühindikatoren, die Du vorher aufschreibst, weil Du sie in der Situation sonst wegerklärst.

Mein Team ist unterbesetzt. Bringen Führungsprinzipien da überhaupt etwas?

Sie lösen das Kapazitätsproblem nicht, und das sollten sie auch nicht vorgeben. Was sie bringen: Du entscheidest bewusst, was in dieser Lage entfällt, statt es dem Zufall zu überlassen. Und Du kannst die Lücke präzise nach oben beschreiben, mit dem, was liegen bleibt. Das ist die Voraussetzung dafür, dass sich strukturell etwas ändert.

Wirkt es nicht schwach, wenn ich meinem Team sage, dass ich unter Druck stehe?

Es kommt darauf an, was Du dazusagst. „Ich bin gerade völlig überfordert“ verunsichert. „Diese Wochen sind eng, deshalb antworte ich kürzer und wir machen die Updates auf zehn Minuten“ gibt Orientierung. Der Unterschied ist nicht Offenheit gegen Zurückhaltung, sondern ob Deine Aussage für das Team handhabbar ist.

Wie oft sollte ich meine Prinzipien für Drucksituationen überprüfen?

Immer dann, wenn eine enge Phase vorbei ist, und nicht nach Kalender. Nimm Dir eine halbe Stunde und schau nach, was gehalten hat, was Du sofort über Bord geworfen hast und was gefehlt hat. Zwei bis drei Anpassungen reichen. Nach zwei oder drei Durchgängen ist die Liste stabil.

Warum ratet Ihr von Vergleichszahlen zur Führungsbelastung ab?

Weil es für Deutschland derzeit keine belastbare repräsentative Erhebung dazu gibt. Was zitiert wird, sind kleine Anbieterstichproben und internationale Daten mit begrenzter Übertragbarkeit. Eine Zahl, die auf so einer Basis steht, beruhigt oder beunruhigt Dich, ohne dass sie etwas über Deine Lage aussagt. Deine eigene Beobachtung über einige Wochen ist belastbarer.

Was ist der Unterschied zwischen Erholung und Ablenkung im Alltag?

Der einzige verlässliche Test ist der Zustand danach. Nach Erholung bist Du handlungsfähiger als vorher, nach Ablenkung ist nur Zeit vergangen. Die Aktivität selbst sagt wenig aus, dieselbe Serie kann beides sein. Entscheidend ist, ob Deine Aufmerksamkeit wirklich woanders war oder ob die Arbeit im Hintergrund weitergelaufen ist.

Wann ist das Thema keine Führungsfrage mehr?

Wenn die Anspannung über Wochen nicht mehr nachlässt und Schlaf, Konzentration oder Antrieb dauerhaft betroffen sind. Dann geht es nicht mehr um Führungsprinzipien, und Selbstführung ist dafür das falsche Werkzeug. Das gehört mit Deinem Betriebsarzt, Deiner Hausärztin oder einer professionellen Beratungsstelle besprochen.

Für wen ist dieses Thema besonders relevant?

Für Führungskräfte, die seit ein bis drei Jahren in der Rolle sind und merken, dass die fachlichen Reflexe nicht mehr tragen. Für erfahrene Führungskräfte in Phasen mit hoher Frequenz, Umbau oder personellen Engpässen. Und für alle, die feststellen, dass ihre Wirkung schwankt, ohne dass sich die Sachlage entsprechend verändert hat.