Der Schreibtisch ist eine Gewohnheit, keine Maßeinheit. Activity Based Working dreht die Frage um: Nicht „wie viele Plätze brauchen wir“, sondern „welche Tätigkeiten machen unsere Leute — und welche Umgebung braucht jede davon“. Diese Seite erklärt das Modell, zeigt, wo es trägt, und benennt die Stellen, an denen es in der Praxis regelmäßig kippt.
Activity Based Working — im Deutschen am ehesten „tätigkeitsbasiertes Arbeiten“ — ist ein Betriebsmodell für Bürofläche. Der Grundgedanke ist schlicht: Menschen wechseln im Lauf eines Tages zwischen sehr verschiedenen Tätigkeiten, und jede dieser Tätigkeiten hat andere Anforderungen an Licht, Lautstärke, Sichtbarkeit und Nähe zu anderen. Statt allen dieselbe Umgebung zu geben, stellt Activity Based Working mehrere Umgebungen bereit und überlässt die Wahl der Person und der Aufgabe.
Das Gegenmodell ist das, was die meisten Häuser haben: ein zugewiesener Arbeitsplatz pro Person, an dem alles stattfindet — die konzentrierte Auswertung genauso wie das Telefonat, die Videokonferenz genauso wie das Gespräch mit der Kollegin. Dieser Platz ist für nichts davon optimiert. Er ist ein Kompromiss, und er ist rund die Hälfte der Zeit leer, weil die Person in einem Meeting sitzt, unterwegs ist oder mobil arbeitet.
Wichtig ist der zweite Teil des Gedankens, der oft untergeht: Activity Based Working ist keine Möblierungsfrage. Es ist eine Frage der Arbeitsorganisation. Wer Zonen baut, aber die Zusammenarbeit lässt, wie sie war, bekommt eine teurere Fläche mit denselben Problemen.
Der Arbeitstag bekommt eine Struktur, die vorher niemand bewusst gewählt hat. Morgens zwei Stunden konzentriert an einem Fokusplatz. Danach Abstimmungen in einer Sitzecke. Nachmittags Teamarbeit an einer beschreibbaren Wand. Dazwischen Kaffee, wo man ohnehin jemanden trifft.
Das klingt nach mehr Aufwand, weil man sich bewegt. In der Praxis ist es meistens weniger Aufwand, weil man nicht mehr versucht, eine Tätigkeit an einem Ort zu erledigen, der sie behindert.
Wir arbeiten mit fünf Tätigkeitsarten. Andere Modelle schneiden feiner, aber fünf reichen, um eine Fläche zu planen — und sie sind grob genug, dass Teams sie ohne Schulung einschätzen können.
Alles, was am Stück und ungestört passieren muss: Analysen, Texte, Auswertungen, Code, Konzepte. Braucht akustischen und visuellen Rückzug. Der Anteil wird fast überall unterschätzt, weil konzentrierte Arbeit unsichtbar ist — sie produziert keine Termine im Kalender.
Das kurze Gespräch zu zweit oder zu dritt: eine Rückfrage, eine Abstimmung, ein Telefonat. Dauert selten länger als zwanzig Minuten und braucht keinen Besprechungsraum — aber es braucht einen Ort, an dem es niemanden stört. Genau hier entsteht der Konflikt in offenen Flächen: Dialog ist laut, Konzentration braucht Ruhe, und beides passiert gleichzeitig.
Gemeinsam etwas entwickeln, das vorher nicht da war. Braucht Fläche zum Ausbreiten, Wände zum Beschreiben und genug Platz, dass alle gleichzeitig stehen und sehen können. Der klassische Besprechungsraum mit Tisch in der Mitte ist dafür eher schlecht geeignet.
Das, was nebenbei passiert: an der Kaffeemaschine, im Flur, auf dem Weg zum Drucker. Der Grund, warum Menschen überhaupt ins Büro kommen, und der Teil, der sich am schwersten planen lässt. Man kann ihn nicht erzwingen — aber man kann ihn verhindern, indem man Wege zu schmal macht und die Küche in den Keller legt.
Zuhören, verstehen, aufnehmen: Schulungen, Onboarding, Vorträge, Retrospektiven. Braucht Sicht nach vorn, Ruhe und oft mehr Fläche als gedacht. In vielen Häusern gibt es dafür gar keinen Ort, weshalb Schulungen im Besprechungsraum stattfinden — mit dem Ergebnis, dass die Hälfte der Teilnehmenden den Bildschirm nicht sieht.
Drei Beispiele aus Erhebungen, die wir gemacht haben — bewusst grob gerundet, weil es auf die Größenordnung ankommt und nicht auf die Nachkommastelle.
Rund zwei Drittel konzentrierte Einzelarbeit, ein knappes Viertel Dialog, wenig echte Teamarbeit. Für so ein Team ist eine offene Fläche ohne Rückzug das schlechteste denkbare Konzept — und genau das bekommen solche Teams am häufigsten, weil sie in der Planung selten laut werden.
Deutlich gleichmäßiger verteilt: etwa ein Drittel Konzentration, ein Drittel Teamarbeit, der Rest Dialog, Begegnung und Lernen. Dieses Team braucht wirklich alle fünf Umgebungen, und es braucht sie nah beieinander, weil es mehrfach am Tag wechselt.
Hoher Dialoganteil, viele Telefonate und Videocalls, wenig Zeit am Platz. Hier entscheiden nicht Schreibtische über die Fläche, sondern die Anzahl der Telefonboxen — und die Frage, ob man von dort aus ordentlich zu hören ist.
Der Punkt dieser drei Beispiele: Es gibt keinen Standardmix. Wer eine Fläche für „das Unternehmen“ plant statt für seine Nutzergruppen, plant für einen Durchschnitt, den es nicht gibt. Deshalb steht am Anfang jedes Raumkonzepts die Frage, welche Gruppen es überhaupt gibt — dazu Nutzergruppen der Fläche.
Die ehrliche Antwort: aus einer Erhebung, nicht aus einer Schätzung. Wenn Ihr eine Führungsrunde fragt, wie viel Zeit die Teams konzentriert arbeiten, bekommt Ihr Zahlen, die um den Faktor zwei danebenliegen — in beide Richtungen.
Was funktioniert: zwei Wochen lang in ausgewählten Teams erfassen, welche Tätigkeit wie viel Zeit gefressen hat. Kein Minutenprotokoll, sondern eine grobe Selbsteinschätzung am Ende jedes Tages. Das reicht, um Größenordnungen zu erkennen — und Größenordnungen sind alles, was Ihr für eine Flächenentscheidung braucht.
Wie das genau abläuft, steht im Toolkit: Tätigkeitsanalyse.
Kein Großraumbüro mit Sitzsäcken. Ein offener Raum ohne Zonen und ohne Rückzug ist das Gegenteil des Modells — er bietet genau eine Umgebung an, nur lauter als vorher.
Kein Sparprogramm. Weniger Fläche kann herauskommen, aber wenn sie der Anlass ist, wird die Sharing-Quote zu hoch angesetzt, die Rückzugsflächen fallen als Erstes weg, und übrig bleibt Verdichtung mit besserem Namen.
Kein Zwang zum Wechseln. Wer den ganzen Tag konzentriert arbeitet, darf den ganzen Tag am Fokusplatz sitzen. Das Modell gibt Optionen, es schreibt keine Rotation vor.
Eine Entscheidung über Prioritäten. Jeder Quadratmeter Fokusfläche ist ein Quadratmeter weniger für Teamarbeit. Diese Abwägung muss jemand treffen — begründet, nicht nach Gefühl.
Ein Eingriff in die Zusammenarbeit. Wenn niemand mehr einen festen Platz hat, muss klar sein, wie man sich findet, wie man erreichbar ist und woran man erkennt, ob jemand gerade gestört werden darf.
Ein Projekt mit Nachlauf. Die ersten Wochen nach dem Bezug entscheiden, ob das Modell angenommen wird. Dazu mehr unter Neue Flächen einführen.
Activity Based Working führt fast immer zu Desk Sharing — wenn niemand einen Platz für alle Tätigkeiten braucht, braucht auch nicht jeder einen eigenen. Die Sharing-Quote sagt, wie viele Arbeitsplätze auf hundert Personen kommen. Bei 70 Prozent sind es siebzig Plätze für hundert Menschen.
Diese Zahl ist der wichtigste Einzelwert im ganzen Projekt, und sie wird am häufigsten falsch hergeleitet. Richtig wäre: aus dem Tätigkeitsprofil und der tatsächlichen Anwesenheit, mit Puffer für Spitzentage. Üblich ist: aus dem Einsparziel, rückwärts gerechnet.
Der Unterschied zeigt sich am Dienstag. Wenn an den Ankertagen dreißig Prozent mehr Menschen kommen, als es Plätze gibt, sitzen Leute in der Teeküche, und das Modell hat seine Glaubwürdigkeit verloren — dauerhaft. Eine zu niedrig angesetzte Quote lässt sich nachträglich kaum reparieren, weil das Vertrauen weg ist.
Unsere Faustregel: Die Quote wird aus der Erhebung abgeleitet, dann wird ein Sicherheitsaufschlag daraufgelegt, und erst danach schaut jemand auf die Kosten. Wenn die Zahl dann nicht reicht, ist das eine Entscheidung — aber eine bewusste.
Das meistzitierte deutsche Beispiel ist das Hamburger Headquarter von OTTO, eröffnet im April 2024. Es ist konsequent nach Activity Based Working betrieben: Es gibt keine festen Arbeitsplätze — auch nicht für das Management. Auf 25.000 Quadratmetern stehen rund 1.600 Arbeitsplätze für über 3.000 Mitarbeitende im Desk Sharing, dazu 170 Besprechungsräume.
Interessanter als die Zahlen ist die Zonierung, weil sie zeigt, wie fein das Modell aufgelöst werden kann: Standardtische und großformatige Teamtische, „Audiotheques“ für Telefonkonferenzen, „Digital Campfires“ für hybride Meetings, „Project Garages“ für längere Vorhaben, dazu Ruheräume. Fünf Tätigkeiten, deutlich mehr als fünf Umgebungen.
Bemerkenswert ist auch, was nicht passiert ist: Statt neu zu bauen, wurde ein Lagerhaus von 1969 umgebaut. Eine gute Fläche ist keine Frage des Neubaus.
Der häufigste Fall: Die Zonen stehen, aber niemand hat geklärt, wie ein Team arbeitet, das über drei Zonen verteilt ist. Die Folge sind Menschen, die sich auf der Fläche suchen, und Meetings, die nur deshalb stattfinden, weil man sich sonst nicht sieht.
Kollaborationsflächen sehen auf Renderings besser aus als Fokusplätze. Nach dem Bezug stellt sich heraus, dass der Anteil konzentrierter Arbeit bei sechzig Prozent liegt und die schönen offenen Bereiche leer stehen, während vor den drei Telefonboxen Schlangen entstehen.
Spielregeln, die verschickt statt erarbeitet werden, gelten bis zum ersten Konflikt. Danach gilt, wer lauter ist. Regeln müssen von denen kommen, die sie einhalten sollen — sonst sind sie Dekoration.
Kein Flächenkonzept ist beim ersten Versuch richtig. Wer nach drei Monaten nicht hinschaut und nachjustiert, konserviert die Fehler. Die ersten neunzig Tage sind der billigste Zeitpunkt für Korrekturen.
Nicht mit dem Grundriss. Der erste Schritt ist immer die Frage, welche Arbeit bei Euch tatsächlich stattfindet — und zwar erhoben, nicht geschätzt.
Wenn Ihr gerade plant oder umbaut, ist das Bürokonzept mit Raummodulen der nächste Schritt.
Wir setzen Activity Based Working als Betriebsmodell auf: Zonenlogik, begründete Sharing-Quote, Betriebsregeln und eine Pilotfläche mit Auswertung. Typisch drei bis vier Monate.
Activity Based Working einführenAb etwa fünfzig Personen lohnt sich die Differenzierung in Zonen. Darunter geht es eher um zwei, drei gute Rückzugsmöglichkeiten und eine klare Verabredung über Lautstärke — das Prinzip bleibt gleich, der Aufwand ist deutlich kleiner.
Es gibt keine allgemeingültige Zahl. Sie ergibt sich aus Tätigkeitsprofil und tatsächlicher Anwesenheit, mit Puffer für die vollen Tage. Jede Quote, die aus einem Einsparziel rückwärts gerechnet wurde, ist ein Risiko — unabhängig von ihrer Höhe.
Die gibt es, und sie bekommen einen. Barrierefreiheit, besondere Ausstattung, Tätigkeiten mit fester Technik: Das sind Ausnahmen, die man vorher definiert und begründet, nicht Konflikte, die man später einzeln löst.
Nein. Es braucht unterschiedliche Umgebungen, und die entstehen zuerst durch Zonierung, Akustik und Verabredungen. Möbel sind der letzte Schritt, nicht der erste.
Sehr gut, aber es verschiebt den Mix: Wenn konzentrierte Arbeit zu Hause stattfindet, steigt der Anteil von Dialog, Teamarbeit und Begegnung im Büro. Die Fläche muss das abbilden, sonst kommen die Leute in ein Büro, in dem sie dasselbe tun wie zu Hause. Siehe Mobiles Arbeiten und Spielregeln.
Von der Erhebung bis zur ausgewerteten Pilotfläche typischerweise drei bis vier Monate. Die Übertragung auf die Gesamtfläche hängt am Bau- oder Umzugsplan.
Schwer zu beziffern, aber die Richtung ist klar: Menschen, die im Büro nicht arbeiten können, arbeiten woanders — und die Fläche steht trotzdem. Dazu kommen Reibung, Krankheitstage und im schlimmsten Fall Kündigungen. Der Krankenstand-Rechner gibt eine Vorstellung von der Größenordnung.
Nein. Die meisten Projekte arbeiten im Bestand. Das OTTO-Headquarter ist selbst ein Umbau — ein Lagerhaus von 1969.
Wenn Ihr vor der Frage steht, wie viel wovon Ihr braucht — oder warum die neue Fläche nicht so genutzt wird wie gedacht: Im Erstgespräch schauen wir uns an, wo Ihr steht und welcher Schritt bei Euch als Erstes trägt.
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