Tätigkeitsanalyse

Inhalt

• Kurz gesagt
• Wofür eine Tätigkeitsanalyse gut ist
• So läuft es ab
• Leitfragen
• Typische Fallstricke
• Was Ihr braucht
• Häufige Fragen

Kurz gesagt

• Ziel: ein belastbares Bild davon, welche Tätigkeitsarten in welchem Umfang vorkommen.
• Aufwand: zwei bis drei Wochen, davon etwa einen halben Tag je beteiligtem Team.
• Ergebnis: eine Verteilung der Tätigkeitsarten je Nutzergruppe, als Prozentwerte und mit Beispielen hinterlegt.
• Was Ihr damit macht: die Verteilung wird im nächsten Schritt in Raummodule übersetzt.
• Wer mitmacht: je Bereich drei bis sechs Personen, die die Arbeit tatsächlich machen — nicht nur Führungskräfte.

Wofür eine Tätigkeitsanalyse gut ist

In fast jedem Flächenprojekt taucht früh eine Zahl auf: der Arbeitsplatzschlüssel. 0,7. 0,8. 0,6. Diese Zahl wird verhandelt, bevor irgendjemand weiß, wofür die Fläche eigentlich gebraucht wird. Das Ergebnis sind Flächen, die rechnerisch aufgehen und im Alltag nicht funktionieren.

Die Tätigkeitsanalyse dreht die Reihenfolge um. Sie fragt zuerst: Was tun die Menschen hier den ganzen Tag? Wie viel davon ist konzentrierte Einzelarbeit, die Ruhe braucht? Wie viel sind Zweiergespräche, Telefonate, Videocalls? Wie viel ist gemeinsame Arbeit an einem Thema? Und wie viel ist der informelle Austausch, der nirgends im Kalender steht und trotzdem die Hälfte der Abstimmung erledigt?

Erst wenn diese Verteilung auf dem Tisch liegt, lässt sich sinnvoll über Zonen, Modultypen und Mengen sprechen. Und erst dann hat der Arbeitsplatzschlüssel eine Grundlage, die einer Nachfrage standhält.

Die Analyse hilft außerdem in einer Situation, die fast immer eintritt: Zwei Bereiche behaupten, sie bräuchten dasselbe, und meinen etwas völlig Verschiedenes. Mit Zahlen im Rücken wird aus dieser Diskussion eine Entscheidung.

So läuft es ab

Die Analyse funktioniert als Kombination aus Selbsteinschätzung im Workshop und einer kurzen Beobachtungsphase. Beides zusammen ist deutlich belastbarer als eines von beidem.

1. Tätigkeitsarten festlegen

30 Minuten Vorbereitung

Legt fest, mit welchen Kategorien Ihr arbeitet. Bewährt hat sich ein Satz von fünf: konzentrierte Einzelarbeit, Dialog zu zweit inklusive Telefonaten und Videocalls, Teamarbeit an einem gemeinsamen Ergebnis, informeller Austausch, und Sonstiges für alles, was nicht passt.

Wichtig: Die Kategorien müssen für alle dasselbe bedeuten. Schreibt je Kategorie zwei konkrete Beispiele aus Eurem Alltag dazu.

2. Selbsteinschätzung im Team

90 Minuten je Team

Jede Person schätzt für eine typische Woche, wie viel Prozent ihrer Arbeitszeit auf jede Kategorie entfällt. Erst allein, dann im Gespräch. Die Abweichungen zwischen den Einschätzungen sind dabei genauso interessant wie die Mittelwerte — sie zeigen, wo die Arbeit innerhalb eines Teams unterschiedlich aussieht.

Notiert auch, wo die Arbeit stattfindet: im Büro, zu Hause, beim Kunden, unterwegs. Ohne diese Information ist die Verteilung nur die halbe Antwort.

3. Kurze Beobachtungsphase

fünf Arbeitstage, wenige Minuten pro Tag

Selbsteinschätzungen weichen systematisch ab: Konzentrierte Arbeit wird überschätzt, Abstimmung unterschätzt. Deshalb läuft parallel eine kurze Erhebung. Jede beteiligte Person trägt an fünf Tagen dreimal täglich ein, was sie gerade tut und wo sie ist. Drei Klicks, keine Protokolle.

Alternativ oder ergänzend: eine Auswertung der Kalenderdaten des letzten Quartals. Sie zeigt Termindichte und Meetinganteil zuverlässig.

4. Auswerten und gegenlesen

ein halber Tag

Führt Selbsteinschätzung und Erhebung zusammen und legt die Ergebnisse den Teams noch einmal vor. Die Frage lautet nicht „stimmt das?“, sondern „erkennt Ihr Euch darin wieder, und was fehlt?“.

Aus diesem Gespräch kommen die Randbedingungen, die in keiner Prozentzahl stehen: die Schicht am Montagmorgen, die Vertraulichkeit in der Personalabteilung, das Labor, das niemand verlegen kann.

Leitfragen

Diese Fragen tragen den Workshop. Nehmt sie mit, auch wenn Ihr die Analyse ohne Begleitung macht.

• Wann in der letzten Woche hast Du wirklich konzentriert gearbeitet — und wo warst Du dabei?
• Welche Gespräche führst Du regelmäßig, die niemand mitbekommen sollte?
• Wie oft arbeitest Du mit anderen gemeinsam an einem Ergebnis, nicht nur nebeneinander?
• Was von dem, was Du tust, funktioniert im Homeoffice besser als im Büro? Und was schlechter?
• Welche Information bekommst Du nur, weil Du zufällig dabei warst?
• Wenn Du eine Sache an Deinem Arbeitsplatz ändern dürftest: welche?

Typische Fallstricke

• Nur Führungskräfte befragen. Sie haben einen anderen Tag als ihre Teams — mehr Termine, weniger Fokusarbeit. Wer nur sie fragt, plant für die falsche Verteilung.
• Die Kategorien zu fein schneiden. Zwölf Tätigkeitsarten klingen präzise und produzieren Rauschen. Fünf reichen.
• Den Ort vergessen. Eine Verteilung ohne die Frage, wo gearbeitet wird, lässt sich nicht in Flächenbedarf übersetzen.
• Die Analyse zur Abstimmung machen. Es geht darum, die Arbeit zu verstehen, nicht darum, Wünsche zu sammeln. Wer beides vermischt, bekommt eine Wunschliste statt Daten.
• Zu lange erheben. Nach fünf Tagen habt Ihr das Muster. Nach vier Wochen habt Ihr dasselbe Muster und eine genervte Belegschaft.

Was Ihr braucht

Für den Workshop: Moderationskarten in fünf Farben, eine Stellwand oder eine große Wandfläche, Klebepunkte. Für die Erhebung reicht ein einfaches Formular — ein Online-Formular mit fünf Klickfeldern und einem Ortsfeld genügt.

Für die Auswertung braucht Ihr eine Tabelle mit einer Zeile je Person und je Tätigkeitsart, plus Ort. Mehr Werkzeug ist nicht nötig; alles Weitere macht die Auswertung langsamer, nicht besser.

Ergänzend hilfreich: eine Übersicht der bestehenden Flächen mit Quadratmetern und Platzzahlen. Sie wird spätestens im nächsten Schritt gebraucht, bei Von Tätigkeit zu Raummodul.

Lieber gemeinsam?

Wenn die Analyse Grundlage für eine echte Bauentscheidung sein soll, lohnt eine externe Moderation — schon deshalb, weil niemand aus dem Haus im Verdacht steht, ein Ergebnis zu bevorzugen.

Häufige Fragen

Wie viele Personen müssen mitmachen, damit es aussagekräftig ist?

Es geht nicht um statistische Repräsentativität, sondern um die Bandbreite der Tätigkeiten. Drei bis sechs Personen je Nutzergruppe reichen, wenn sie die Unterschiede innerhalb der Gruppe abbilden. Bei sehr heterogenen Bereichen lieber eine Gruppe mehr bilden als mehr Personen befragen.

Reicht nicht eine Onlinebefragung?

Sie liefert Zahlen, aber nicht die Begründungen. Die entscheidenden Hinweise kommen fast immer aus dem Gespräch: warum eine Tätigkeit an einem bestimmten Ort stattfindet, was daran heute nicht funktioniert. Die Befragung ersetzt den Workshop nicht, sie bereitet ihn vor.

Wir haben keine Zeit für eine Beobachtungsphase. Geht es auch ohne?

Ja, mit Einschränkung. Nehmt dann als Gegenprobe die Kalenderdaten der letzten drei Monate. Sie zeigen zumindest den Termin- und Abstimmungsanteil verlässlich und korrigieren die häufigste Verzerrung.

Müssen wir den Betriebsrat einbeziehen?

Bei jeder Erhebung, die sich einzelnen Personen zuordnen lässt, ja — und früh, nicht am Ende. Praktisch ist es ohnehin sinnvoll, die Daten nur aggregiert auszuwerten. Personenbezogene Auswertungen bringen keinen Erkenntnisgewinn und kosten Vertrauen.

Was, wenn die Ergebnisse gegen das geplante Konzept sprechen?

Dann habt Ihr die Analyse rechtzeitig gemacht. Das ist der Zweck. Es ist deutlich billiger, ein Konzept vor dem Bau anzupassen als eine Fläche nach dem Einzug.

Nützliche Links zu weiteren unserer Ressourcen

• Grundlagen Workplace
• Activity Based Working
• Bürokonzept und Raummodule
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