Zukunftsbild Zusammenarbeit

Inhalt

• Kurz gesagt
• Wofür ein Zukunftsbild gut ist
• So läuft es ab
• Leitfragen
• Typische Fallstricke
• Was Ihr braucht
• Häufige Fragen

Kurz gesagt

• Ziel: ein geteiltes, beschreibbares Bild der zukünftigen Zusammenarbeit — nicht eine Vision in Schlagworten.
• Aufwand: ein bis zwei Tage Workshop mit 12 bis 25 Personen.
• Ergebnis: sechs bis zehn Aussagen darüber, was künftig gilt, jeweils mit einem konkreten Beispiel und einer Konsequenz.
• Wer mitmacht: Querschnitt durch die Organisation — Führung, Fachbereiche, HR, Betriebsrat, IT, gern auch skeptische Stimmen.
• Danach: das Zukunftsbild ist Eingangsgröße für Flächenkonzept, Spielregeln und Führungsarbeit.

Wofür ein Zukunftsbild gut ist

Fast jedes Workplace-Projekt kommt an einen Punkt, an dem die Beteiligten merken: Wir reden über Schreibtische, aber wir meinen etwas anderes. Die eine Seite will Kosten senken, die andere will Kultur ändern, die dritte will endlich Ruhe zum Arbeiten. Solange diese Ziele unausgesprochen bleiben, wird jede Detailentscheidung zum Stellvertreterkonflikt.

Das Zukunftsbild macht diese Ziele explizit und verhandelbar. Es beschreibt in wenigen, präzisen Aussagen, wie Zusammenarbeit künftig aussehen soll: Wie entscheidet Ihr? Wie stimmt Ihr Euch ab? Wann seid Ihr zusammen, wann getrennt? Was erwartet Ihr voneinander an Verfügbarkeit, an Transparenz, an Verbindlichkeit?

Wichtig ist der Unterschied zu einem Leitbild. Ein Leitbild beschreibt Werte. Ein Zukunftsbild beschreibt Verhalten. „Wir arbeiten vertrauensvoll zusammen“ ist ein Leitbildsatz und hilft nicht weiter. „Teams entscheiden über ihre Präsenztage selbst und geben sie bis Ende des Vormonats bekannt“ ist ein Zukunftsbildsatz — er lässt sich befolgen oder brechen.

Dieses Werkzeug ist inhaltlich eng verwandt mit unserem Trainings- und Begleitformat Start New Work. Wer eine umfassendere Standortbestimmung sucht, findet sie dort.

So läuft es ab

Der Ablauf funktioniert an einem langen Tag, besser an anderthalb. Plant die Pausen großzügig — die wichtigen Gespräche entstehen dort.

1. Ehrlicher Blick auf heute

90 Minuten

Beginnt nicht mit der Zukunft, sondern mit der Gegenwart. Was funktioniert in der Zusammenarbeit heute gut? Was kostet unnötig Kraft? Sammelt konkret, mit Beispielen aus der letzten Woche, nicht mit Bewertungen.

Ein bewährtes Format: Jede Person beschreibt einen typischen Arbeitstag von morgens bis abends. Die Muster, die dabei auffallen, tragen den Rest des Workshops.

2. Kräfte von außen

60 Minuten

Was kommt auf Euch zu, unabhängig davon, was Ihr wollt? Fachkräftesituation, Erwartungen von Bewerberinnen und Bewerbern, Kundenanforderungen, Regulierung, Technologie, Standortentscheidungen.

Diese Runde verhindert, dass das Zukunftsbild nur aus Wünschen besteht. Sie liefert die Randbedingungen, an denen es sich messen lassen muss.

3. Zukunftsbild in Szenen

2 bis 3 Stunden

Lasst Kleingruppen einen typischen Tag in drei Jahren beschreiben — als Szene, nicht als Aufzählung. Wer kommt wann wohin? Wie beginnt der Tag? Wo wird entschieden? Wie erfährt jemand, was er wissen muss?

Szenen sind unbequem, weil sie konkret werden müssen. Genau deshalb funktionieren sie. Aus vier Szenen lassen sich die Gemeinsamkeiten und die echten Differenzen sofort ablesen.

4. Aussagen formulieren

2 Stunden

Verdichtet die Szenen zu sechs bis zehn Aussagen. Jede Aussage braucht drei Teile: was künftig gilt, ein Beispiel dafür, und was das konkret kostet oder verändert.

Der dritte Teil ist der wichtigste und wird am liebsten weggelassen. Eine Aussage ohne benannte Konsequenz ist ein Wunsch.

5. Prüfen und Widerspruch einholen

60 Minuten plus zwei Wochen

Fragt in der Runde: Wo widerspricht sich das Bild? Wo passt es nicht zu dem, was wir über die Kräfte von außen gesagt haben? Danach geht das Bild in die Bereiche, bevor es beschlossen wird.

Leitfragen

Diese Fragen bringen ein Zukunftsbild von der Schlagwortebene auf die Handlungsebene.

• Woran würde eine neue Kollegin nach zwei Wochen merken, dass es dieses Zukunftsbild gibt?
• Was tun wir künftig nicht mehr, das wir heute tun?
• Welche Entscheidung wandert von oben nach unten — und welche nicht?
• Was kostet dieses Bild: an Zeit, an Bequemlichkeit, an Kontrolle?
• Wer verliert etwas, wenn wir es umsetzen? Und haben wir mit dieser Person gesprochen?
• Welche Aussage wird als Erstes gebrochen, wenn es eng wird?

Typische Fallstricke

• Nur Führungskräfte im Raum. Ein Zukunftsbild, das die Arbeitsebene nicht mitgeschrieben hat, wird von ihr auch nicht getragen.
• In Werten bleiben. „Offen, agil, vertrauensvoll“ ist kein Zukunftsbild, sondern eine Wortwolke. Fragt nach Verhalten.
• Konsequenzen weglassen. Jede Aussage kostet etwas. Wer das nicht benennt, verschiebt den Konflikt in die Umsetzung.
• Skeptiker ausladen. Sie sagen im Workshop, was sonst hinterher auf den Fluren gesagt wird. Das ist wertvoll.
• Das Ergebnis nicht anschlussfähig machen. Wenn aus dem Zukunftsbild keine Flächen-, Regel- und Führungsentscheidungen folgen, war es ein schöner Tag.

Was Ihr braucht

Ein großer Raum mit viel Wandfläche, Moderationsmaterial, und die Möglichkeit, in Kleingruppen ungestört zu arbeiten. Zwei bis drei Stellwände je Kleingruppe.

Aus dem Haus: aktuelle Kennzahlen zu Fluktuation und Besetzungsdauer, Ergebnisse der letzten Mitarbeitendenbefragung, die Regelungen zu mobiler Arbeit, und — falls vorhanden — die Tätigkeitsanalyse.

Für die Nacharbeit: ein Dokument von zwei bis drei Seiten. Länger liest es niemand, kürzer trägt es nicht. Das Zukunftsbild geht anschließend in die Spielregeln für den Open Space und in die Regeln für mobiles Arbeiten ein.

Lieber gemeinsam?

Ein Zukunftsbild entsteht in einem Raum, in dem widersprochen werden darf. Das ist leichter, wenn die Moderation nicht Teil der Hierarchie ist.

Häufige Fragen

Worin unterscheidet sich das von einem Leitbildprozess?

Ein Leitbild beschreibt, wer Ihr sein wollt. Ein Zukunftsbild beschreibt, was Ihr tun werdet. Der Unterschied zeigt sich daran, ob man den Satz brechen kann. Werte kann man nicht brechen, Verhaltensaussagen schon.

Wie viele Personen sollten dabei sein?

Zwölf bis fünfundzwanzig. Weniger bildet die Organisation nicht ab, mehr lässt sich an einem Tag nicht moderieren. Bei größeren Häusern lieber mehrere Durchläufe mit einer gemeinsamen Verdichtung.

Was, wenn die Geschäftsführung schon weiß, was sie will?

Dann sollte sie das sagen — am besten zu Beginn. Ein Workshop, der Beteiligung simuliert, obwohl entschieden ist, richtet mehr Schaden an als gar keiner. Es gibt fast immer einen echten Gestaltungsspielraum; benennt ihn genau.

Reicht ein halber Tag?

Für eine Standortbestimmung ja, für ein tragfähiges Zukunftsbild nein. Die Szenen und die Konsequenzen brauchen Zeit, und die entscheidenden Sätze entstehen meist am Nachmittag des zweiten Blocks.

Wie oft sollte das Bild überprüft werden?

Einmal jährlich reicht. Wichtiger als die Überprüfung ist, dass es im Alltag auftaucht: in Zielgesprächen, in Entscheidungen über Präsenz, in der Diskussion über neue Regeln.

Nützliche Links zu weiteren unserer Ressourcen

• Grundlagen Workplace
• Activity Based Working
• Bürokonzept und Raummodule
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