Kulturtypen und Entwicklungsstufen

Inhalt

• Die Kurzfassung in vier Sätzen
• Wozu Kulturmodelle gut sind – und wozu nicht
• Die Entwicklungsstufen nach Frederic Laloux
• Wie die Stufen im Alltag aussehen
• Warum die höhere Stufe nicht die bessere ist
• Weitere Kulturmodelle im Überblick
• Typische Mischungen in der Praxis
• Wie wir Kulturtypen in der Praxis erheben
• Kulturtyp und Struktur gehören zusammen
• Kulturtyp und Führungsverständnis
• Was daraus für Euch folgt
• Häufige Fragen

Die Kurzfassung in vier Sätzen

Kulturmodelle beschreiben typische Grundmuster, nach denen Organisationen entscheiden, führen und zusammenarbeiten – etwa über Macht, Regeln, Leistung, Gemeinschaft oder Selbstorganisation. Das bekannteste Entwicklungsmodell stammt von Frederic Laloux, der fünf Stufen mit Farben beschreibt, von Rot bis Türkis. Keine Stufe ist automatisch besser: Jede hat Stärken, die in bestimmten Situationen gebraucht werden, und Schattenseiten, wenn sie übertrieben wird. Die meisten Unternehmen sind Mischformen, und genau diese Mischung zu verstehen ist der Wert der Modelle.

Wozu Kulturmodelle gut sind – und wozu nicht

Kultur ist schwer zu beschreiben, weil sie aus vielen Selbstverständlichkeiten besteht. Modelle helfen, dafür eine gemeinsame Sprache zu finden. Wer sagen kann, dass der Vertrieb stark leistungsorientiert tickt und die Verwaltung eher regelorientiert, hat einen Ausgangspunkt für ein Gespräch, das sonst schnell im Ungefähren endet.

Die Grenze liegt dort, wo Modelle zu Etiketten werden. Kein Unternehmen ist nur grün oder nur orange, und kein Modell ersetzt den genauen Blick auf die eigenen Entscheidungen, Rituale und Systeme. Ein Modell ist eine Landkarte. Wer sie mit dem Gelände verwechselt, verläuft sich.

Die Entwicklungsstufen nach Frederic Laloux

Der ehemalige McKinsey-Berater Frederic Laloux beschreibt in Reinventing Organizations (2014), wie sich Organisationsformen im Lauf der Geschichte entwickelt haben. Er stützt sich dabei auf Entwicklungsmodelle aus der Psychologie und auf Ken Wilbers integrales Modell. Jede Stufe hat eine Farbe und ein Leitbild:

• Rot – das Wolfsrudel. Macht ist das Ordnungsprinzip. Eine starke Person führt, andere folgen aus Loyalität oder Angst. Stark in Krisen, in denen schnell gehandelt werden muss, schwach bei Stabilität und Planung.
• Bernstein – die Armee. Regeln, Rollen und Hierarchie schaffen Ordnung und Verlässlichkeit. Stark in Prozessen, die sich wiederholen und sicher sein müssen, schwach bei Veränderung.
• Orange – die Maschine. Ziele, Leistung und Wettbewerb treiben an. Innovation und Effizienz sind hoch, der Mensch wird leicht zur Ressource.
• Grün – die Familie. Werte, Beteiligung und Gemeinschaft stehen im Mittelpunkt. Stark in Motivation und Zusammenhalt, schwach, wenn Konsens zur Lähmung wird.
• Türkis – der lebendige Organismus. Selbstorganisation und Sinn ersetzen die Steuerung von oben. Die Organisation entwickelt sich aus sich selbst heraus.

Die drei Durchbrüche türkiser Organisationen

Laloux beschreibt drei Merkmale, die türkise Organisationen von den früheren Stufen unterscheiden: Selbstführung, bei der Teams ohne klassische Hierarchie entscheiden, oft über einen Beratungsprozess. Ganzheit, bei der Menschen nicht nur ihre berufliche Rolle, sondern sich selbst mit zur Arbeit bringen dürfen. Und evolutionärer Sinn, bei dem die Organisation ihren Zweck nicht festschreibt, sondern immer wieder neu erspürt.

Das bekannteste Beispiel in seinem Buch ist die niederländische Pflegeorganisation Buurtzorg, die wir auf der Seite Kultur und Struktur näher beschreiben.

Wie die Stufen im Alltag aussehen

Die Unterschiede werden am deutlichsten, wenn man eine alltägliche Situation durch die Stufen schickt. Nehmen wir einen Fehler, der einen Kunden verärgert hat:

• Rot: Die Chefin will wissen, wer das war. Die Person muss mit Konsequenzen rechnen, alle anderen ziehen den Kopf ein.
• Bernstein: Es wird geprüft, gegen welche Regel verstoßen wurde. Am Ende steht eine neue Vorschrift, damit es nicht wieder passiert.
• Orange: Der Fehler wird als Abweichung von den Zielen analysiert. Es gibt eine Ursachenanalyse und eine Maßnahme mit Kennzahl.
• Grün: Das Team setzt sich zusammen und spricht darüber, wie es allen damit geht. Man einigt sich gemeinsam auf einen besseren Weg.
• Türkis: Die Beteiligten klären den Fall selbst mit dem Kunden, holen sich Rat bei Betroffenen und passen ihre Arbeitsweise an, ohne dass jemand es anordnet.

In den meisten Unternehmen findet sich mehr als eine dieser Reaktionen – je nachdem, wie schwer der Fehler wiegt, wer betroffen ist und wer gerade entscheidet. Genau diese Mischung zu sehen ist der erste Schritt, sie bewusst zu gestalten.

Woher die Stufen kommen

Laloux' Farben gehen auf die Forschung des Psychologen Clare W. Graves zurück, die Don Beck und Christopher Cowan später als Spiral Dynamics weiterentwickelt haben, und auf Ken Wilbers integrales Modell. Diese Modelle beschreiben, wie sich Wertesysteme von Menschen und Gesellschaften entwickeln. Laloux hat sie auf Organisationen übertragen.

Warum die höhere Stufe nicht die bessere ist

Die Treppe der Farben verleitet dazu, sie als Fortschrittsleiter zu lesen: oben gut, unten schlecht. Das ist der häufigste Fehler im Umgang mit dem Modell.

Jede Stufe hat Fähigkeiten, die eine Organisation in bestimmten Situationen braucht. Ein Operationssaal braucht klare Regeln und Rollen – also viel Bernstein. Ein Vertrieb in einem umkämpften Markt profitiert von orangem Leistungsdenken. Und in einer akuten Krise kann kurzfristig eine rote Entschlossenheit richtig sein, die sonst niemand haben möchte.

Laloux selbst betont, dass spätere Stufen die früheren nicht ersetzen, sondern einschließen. Eine reife Organisation kann Regeln setzen, wo Regeln nötig sind, Ziele verfolgen, wo Ziele helfen, und Selbstorganisation zulassen, wo Menschen sie tragen können. Die Frage ist nicht, auf welcher Stufe Ihr steht, sondern ob Eure Mischung zu Euren Aufgaben passt.

Die Kritik am Modell

Laloux' Modell ist populär, aber nicht unumstritten. Kritiker bemängeln, dass es türkise Organisationen idealisiert, informelle Machtstrukturen in selbstorganisierten Systemen unterschätzt und eine Entwicklungsrichtung nahelegt, die sich empirisch kaum belegen lässt. Diese Einwände sind berechtigt. Sie ändern nichts daran, dass das Modell eine gute Sprache für Gespräche über Kultur liefert – solange man es nicht als Bewertung benutzt.

Weitere Kulturmodelle im Überblick

Das Competing Values Framework

Die US-Forscher Kim Cameron und Robert Quinn ordnen Kulturen entlang zweier Spannungsfelder: Flexibilität gegen Stabilität und Innenorientierung gegen Außenorientierung. Daraus ergeben sich vier Typen:

• Clan-Kultur – familiär, beteiligend, auf Zusammenhalt ausgerichtet
• Adhocracy-Kultur – unternehmerisch, experimentierfreudig, auf Innovation ausgerichtet
• Markt-Kultur – wettbewerbsorientiert, zielgetrieben, auf Ergebnisse ausgerichtet
• Hierarchie-Kultur – strukturiert, regelgeleitet, auf Stabilität ausgerichtet

Der Name des Modells ist Programm: Die vier Werte konkurrieren miteinander, und jede Organisation muss eine Balance finden. Das Modell wird häufig mit einem standardisierten Fragebogen erhoben und eignet sich gut, um Ist- und Wunschkultur nebeneinanderzulegen.

Die vier Kulturen nach Charles Handy

Der britische Managementdenker Charles Handy unterscheidet Macht-, Rollen-, Aufgaben- und Personenkultur – symbolisiert durch ein Spinnennetz, einen griechischen Tempel, ein Netz und eine Ansammlung einzelner Sterne. Das Modell ist älter, aber anschaulich, und gut geeignet, um in Workshops ins Gespräch zu kommen.

Gemeinsamkeiten der Modelle

So unterschiedlich die Modelle sind, sie kreisen um ähnliche Grundmuster: Macht und Loyalität, Regeln und Sicherheit, Leistung und Wettbewerb, Gemeinschaft und Beteiligung, Selbstorganisation und Anpassungsfähigkeit. Welches Modell Ihr nutzt, ist weniger wichtig als die Konsequenz, mit der Ihr es auf Euren Alltag bezieht.

Typische Mischungen in der Praxis

In der Arbeit mit Unternehmen begegnen uns bestimmte Mischungen immer wieder. Sie sind keine Schubladen, aber sie helfen bei der ersten Orientierung:

• Das inhabergeführte mittelständische Unternehmen verbindet oft eine starke rote Prägung durch die Person an der Spitze mit einer grünen Familienkultur und bernsteinfarbenen Abläufen in Produktion und Verwaltung. Das trägt, solange die Spitze präsent ist – und wird zur Frage, wenn die Nachfolge ansteht.
• Der Konzern oder die große Verwaltung ist meist stark bernsteinfarben und orange: klare Hierarchien, verlässliche Prozesse, ausgefeilte Zielsysteme. Die Herausforderung liegt in der Beweglichkeit.
• Das wachsende junge Unternehmen startet oft grün oder orange mit viel Selbstorganisation. Mit dem Wachstum entsteht der Bedarf nach Struktur, und die Frage ist, wie viel Bernstein es verträgt, ohne seinen Charakter zu verlieren.
• Die soziale Organisation – Klinik, Pflege, Bildung – ist häufig grün in den Werten und bernsteinfarben in den Abläufen. Die Spannung zwischen beiden spüren vor allem die Menschen, die direkt mit Klientinnen und Klienten arbeiten.

Wie wir Kulturtypen in der Praxis erheben

In unseren Kulturanalysen arbeiten wir häufig mit dem kartenbasierten New Work Explorer von Christian Fust und Johannes Ries. Kleingruppen beschreiben damit für verschiedene Dimensionen, wie stark unterschiedliche Kulturmuster in ihrer Organisation ausgeprägt sind – heute und in Zukunft.

Der Wert liegt weniger im Ergebnis als im Gespräch. Wenn Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeitende ihre Einschätzungen nebeneinanderlegen, werden Unterschiede sichtbar, die im Alltag nie ausgesprochen werden.

Die Einschätzung Eures Teams zur agilen Haltung könnt Ihr zusätzlich mit unserem Agile Mindset Check erheben.

Kulturtyp und Struktur gehören zusammen

Jeder Kulturtyp bringt seine eigene Struktur mit. Eine regelorientierte Kultur baut Hierarchien und Prozesse, eine leistungsorientierte Kultur Zielsysteme und Boni, eine selbstorganisierte Kultur Rollen und Entscheidungsverfahren. Wer seine Kultur verändern will, muss deshalb auch die Struktur verändern, die zum alten Typ gehört – sonst zieht die Struktur die Kultur zurück.

Warum Kultur und Struktur Tauschpartner sind, beschreiben wir auf der Seite Kultur und Struktur. Wie sich der Weg von einer Ausprägung zur nächsten anlegen lässt, zeigt die Seite Kulturwandel und Transformation.

Selbstorganisation braucht Voraussetzungen

Viele Unternehmen möchten heute agiler, selbstorganisierter und weniger hierarchisch werden. Das ist ein legitimes Ziel, aber kein Selbstläufer. Selbstorganisation setzt Vertrauen, klare Entscheidungsverfahren und Menschen voraus, die Verantwortung übernehmen wollen und können. Wer diese Voraussetzungen überspringt, landet nicht in Türkis, sondern im Blindflug. Mehr dazu auf den Seiten Vertrauenskultur und im Bereich Agiles Arbeiten.

Kulturtyp und Führungsverständnis

Jede Stufe bringt ihr eigenes Bild davon mit, was eine gute Führungskraft ist. In einer roten Kultur ist es die starke Person, die durchgreift. In einer bernsteinfarbenen die, die Regeln kennt und durchsetzt. In einer orangen die, die Ziele setzt und Ergebnisse liefert. In einer grünen die, die zuhört und beteiligt. Und in einer türkisen die, die Rahmen schafft und sich dann zurücknimmt.

Das erklärt viele Konflikte in Unternehmen, die sich verändern wollen: Führungskräfte werden nach den Maßstäben der alten Kultur ausgewählt und befördert, sollen aber die neue vorleben. Wer eine Kultur verändern will, muss deshalb auch die Kriterien verändern, nach denen Führung ausgewählt, bewertet und entwickelt wird.

Was daraus für Euch folgt

• Beschreibt Eure Mischung, nicht Euren Typ. Fragt, welche Muster in welchen Bereichen und Dimensionen dominieren.
• Fragt nach Passung, nicht nach Fortschritt. Passt die Mischung zu Euren Aufgaben, Eurem Markt und Eurer Größe?
• Nutzt Schattenseiten als Frühwarnsystem. Wo eine Stärke übertrieben wird, kippt sie – Regeln in Bürokratie, Leistung in Verbrennung, Konsens in Lähmung.
• Legt Ist und Wunsch nebeneinander. Der Abstand zeigt, wo der Wandel am meisten Energie braucht.
• Verändert Struktur und Kultur gemeinsam. Ein neuer Kulturtyp braucht eine passende Organisation.

Wie Ihr die eigene Kultur überhaupt greifbar macht, beschreibt unsere Seite Was ist Unternehmenskultur?.

Häufige Fragen

Welche Arten von Unternehmenskultur gibt es?

Es gibt verschiedene Typologien. Laloux beschreibt fünf Entwicklungsstufen von Rot bis Türkis, Cameron und Quinn vier Typen – Clan, Adhocracy, Markt und Hierarchie –, Charles Handy Macht-, Rollen-, Aufgaben- und Personenkultur. Alle beschreiben ähnliche Grundmuster aus unterschiedlichen Blickwinkeln.

Was bedeuten die Farben bei Laloux?

Die Farben stehen für Entwicklungsstufen von Organisationen: Rot für eine machtbasierte Organisation, Bernstein für eine regel- und hierarchiebasierte, Orange für eine leistungs- und zielorientierte, Grün für eine werte- und gemeinschaftsorientierte und Türkis für eine selbstorganisierte, sinnorientierte Organisation.

Was ist eine Teal-Organisation?

Teal, auf Deutsch meist Türkis, ist die höchste Stufe in Laloux' Modell. Teal-Organisationen setzen auf Selbstführung statt Hierarchie, auf Ganzheit statt reiner Berufsrolle und auf einen evolutionären Sinn statt fester Ziele. Bekanntestes Beispiel ist die Pflegeorganisation Buurtzorg.

Ist eine türkise Kultur die beste?

Nein. Jede Stufe hat Stärken, die in bestimmten Situationen gebraucht werden, und Schattenseiten, wenn sie übertrieben wird. Laloux selbst betont, dass spätere Stufen die früheren einschließen. Entscheidend ist, ob die Mischung zu Euren Aufgaben passt.

Kann ein Unternehmen mehrere Kulturtypen haben?

Ja, das ist sogar die Regel. Verschiedene Bereiche, Standorte oder Hierarchieebenen können unterschiedlich ticken. Gerade diese Unterschiede zu kennen, ist für Kulturarbeit wertvoll.

Wie finden wir heraus, welcher Kulturtyp wir sind?

Mit einer Kulturanalyse. Dabei beschreiben Menschen aus unterschiedlichen Bereichen und Ebenen, wie sie die Kultur in verschiedenen Dimensionen erleben. Wir nutzen dafür häufig kartenbasierte Formate wie den New Work Explorer, weil sie das Gespräch in Gang bringen.

Kann man von einer Stufe zur nächsten wechseln?

Organisationen können sich weiterentwickeln, aber nicht per Beschluss. Eine neue Stufe braucht passende Strukturen, Führungsverhalten und Menschen, die sie tragen. Wer Stufen überspringen will, riskiert, dass die neue Form ohne Fundament bleibt.

Was ist das Competing Values Framework?

Ein Modell von Kim Cameron und Robert Quinn, das Kulturen entlang von zwei Spannungsfeldern ordnet – flexibel gegen stabil und innen- gegen außenorientiert. Daraus ergeben sich vier Kulturtypen, die in jeder Organisation in unterschiedlicher Mischung vorkommen.

Nützliche Links zu weiteren unserer Ressourcen

• Grundlagen der Unternehmenskultur
• Kultur-Toolkit
• Kulturberatung
• Blog: Unternehmenskultur – das unsichtbare Herzstück
• Start New Work
• Trainings Kultur & Kommunikation
• New Work Team Canvas
• Team Performance Check
• Leadership
• Führen in Veränderung
• Leadership Hacks
• New Work Spielfeld