Purpose entwickeln: so kommt Ihr zu einem tragfähigen Warum

Inhalt

• Warum der übliche Weg scheitert
• Der Ablauf in fünf Schritten
• Wer mitarbeiten sollte
• Formulieren, ohne zu verwässern
• Vier Fallen, die teuer werden
• Woran Ihr merkt, dass er trägt
• Die Leitfragen, mit denen Ihr arbeitet
• Was danach passieren muss
• Häufige Fragen

Warum der übliche Weg scheitert

Der übliche Weg sieht so aus: Die Geschäftsführung zieht sich für zwei Tage zurück, arbeitet mit einer externen Begleitung an Formulierungen, und am Ende steht ein Satz, der allen gefällt. Danach wird er kommuniziert.

Das Problem ist nicht die Klausur. Das Problem ist, dass ein Purpose keine Erfindung ist, sondern ein Befund. Er beschreibt etwas, das bereits stimmt — nur bisher nicht ausgesprochen wurde. Wer ihn erfindet statt ihn zu finden, bekommt eine Behauptung, die das Unternehmen im Alltag widerlegt.

Daran scheitert der Satz später nicht laut, sondern leise. Niemand widerspricht ihm. Er hängt im Eingangsbereich, steht auf Folie drei jeder Präsentation, und wenn eine schwierige Entscheidung ansteht, fällt er niemandem ein. Genau das ist der Zustand, den Ihr vermeiden wollt — nicht offenen Widerspruch, sondern Folgenlosigkeit.

Der zweite Grund ist die Beteiligung. Ein Purpose, an dessen Suche niemand außerhalb des Führungskreises beteiligt war, ist für alle anderen eine Nachricht. Nachrichten nimmt man zur Kenntnis. Beteiligung erzeugt etwas anderes: die Erfahrung, dass die eigene Wahrnehmung im Ergebnis vorkommt.

Der Ablauf in fünf Schritten

Der folgende Ablauf verteilt sich bewusst auf mehrere Termine über sechs bis zehn Wochen. Ein einzelner langer Tag erzeugt Einigkeit im Raum, die drei Wochen später verdunstet ist.

1. Sammeln

Ihr traget Geschichten zusammen, keine Meinungen. Die Leitfrage lautet: Wann hat das, was wir tun, wirklich etwas bewirkt? Gemeint sind konkrete Situationen mit Namen, Datum und Ausgang — ein Kunde, dem tatsächlich geholfen wurde, ein Projekt, das jemandem die Arbeit erleichtert hat.

Wichtig: In diesem Schritt wird nicht bewertet und nicht verdichtet. Wer hier schon nach dem gemeinsamen Nenner sucht, bekommt den Nenner, den er erwartet hat.

2. Verdichten

Jetzt sucht Ihr Muster. Welche Art von Wirkung taucht in vielen Geschichten auf, ohne dass jemand danach gefragt hat? Oft liegt hier die Überraschung: Unternehmen entdecken, dass ihr eigentlicher Beitrag ein anderer ist als der, den sie verkaufen.

Auch hier wird noch nicht formuliert. Am Ende dieses Schritts stehen drei bis fünf Themen, keine Sätze.

3. Formulieren

Erst jetzt entstehen Entwürfe — und zwar mehrere, die sich bewusst unterscheiden. Nicht drei Varianten desselben Gedankens, sondern drei verschiedene Antworten. Es wird nicht abgestimmt; Abstimmung erzeugt den kleinsten gemeinsamen Nenner.

4. Reiben

Die Entwürfe gehen zurück ins Unternehmen, in kleine Runden qür über Bereiche und Hierarchie. Die Frage ist nicht „gefällt Euch das?“, sondern: Wo stimmt das bei uns nicht? Wo würdet Ihr widersprechen, wenn ein Kunde das lesen würde?

Das ist der Schritt, der am häufigsten ausfällt, weil er unbeqüm ist und Zeit kostet. Er ist der wichtigste. Ein Entwurf, der diese Runde übersteht, hat eine echte Prüfung hinter sich.

5. Entscheiden

Am Ende wählt die Leitung eine Fassung aus — und benennt dabei, was dieser Purpose ausschließt. Ein Purpose, der nichts ausschließt, sagt auch nichts aus. Diese Ausschlüsse gehören ins Protokoll, nicht an die Wand, aber sie müssen ausgesprochen sein.

Wer mitarbeiten sollte

Die Beteiligungsfrage entscheidet über die Tragfähigkeit mehr als die Methode. Drei Gruppen sollten vorkommen:

• Menschen mit Kundenkontakt. Sie wissen am genauesten, wofür Ihr tatsächlich gebraucht werdet — nicht wofür Ihr gebraucht werden wollt.
• Lange Dabeigebliebene. Sie kennen die Geschichten, die erklären, warum das Unternehmen so geworden ist, wie es ist.
• Neü. Sie sehen die Selbstverständlichkeiten, die allen anderen nicht mehr auffallen. Wer seit drei Monaten da ist, ist für diesen Schritt wertvoller als mancher Bereichsleiter.

Nicht jeder muss an jedem Schritt beteiligt sein. Sammeln und Reiben gehen breit, Verdichten und Formulieren in kleiner Runde. Entscheiden tut die Leitung — das ist keine Schwäche des Verfahrens, sondern seine Voraussetzung. Ein Purpose, über den abgestimmt wurde, ist ein Kompromiss.

Formulieren, ohne zu verwässern

Beim Formulieren passiert regelmäßig dasselbe: Der erste Entwurf ist scharf und ein bisschen unbeqüm. Nach der dritten Überarbeitung ist er glatt, allgemein und niemandem mehr unangenehm. Genau dabei geht der Wert verloren.

Zwei Regeln helfen dagegen. Erstens: Jede Überarbeitung muss begründet werden mit „das stimmt bei uns nicht“, nicht mit „das könnte missverstanden werden“. Missverständlichkeit ist ein Kommunikationsproblem und wird später gelöst. Zweitens: Wenn ein Satz auf Euren Wettbewerber genauso passt, ist er noch nicht fertig.

Länge und Sprache

Ein Purpose sollte sinngemäß wiedergegeben werden können, ohne auswendig gelernt zu sein. Das sind in der Praxis ein bis zwei Sätze. Längere Fassungen entstehen fast immer, weil mehrere Interessen nebeneinandergestellt statt entschieden wurden — jeder Bereich bekommt ein Nebensatz.

Sprachlich gilt: die Wörter, die Ihr ohnehin benutzt. Ein Purpose in Beratersprache wird nicht zitiert, sondern vorgelesen. Wenn niemand ihn im Gespräch mit einem Kunden über die Lippen bringt, ohne sich fremd zu fühlen, ist er zu weit weg von Euch.

Vier Fallen, die teuer werden

Purpose als Kommunikationsprojekt

Wenn die Federführung in der Kommunikation liegt, entsteht ein Satz für außen. Das ist nachvollziehbar, aber es kehrt die Reihenfolge um: Erst wird der Purpose gefunden, dann kommuniziert. Wer mit der Kommunikation beginnt, bekommt einen Claim.

Der Purpose als Antwort auf ein Problem

Purpose-Arbeit wird oft dann gestartet, wenn die Fluktuation steigt oder Bewerbungen ausbleiben. Der Anlass ist berechtigt, die Erwartung nicht: Ein Purpose repariert keine Arbeitsbedingungen. Wenn die eigentliche Ursache woanders liegt, macht ein schöner Satz die Lage schlechter, weil er den Abstand zwischen Anspruch und Alltag sichtbar macht.

Beteiligung als Abstimmung missverstanden

Breite Beteiligung heißt nicht, dass am Ende alle mitentscheiden. Wer Beteiligung verspricht und dann die Leitung entscheiden lässt, erzeugt Enttäuschung. Sagt vorher klar, was gesammelt und was entschieden wird — dann ist beides in Ordnung.

Kein Abschluss

Purpose-Prozesse versanden oft im vierten Schritt. Es gibt Entwürfe, es gibt Rückmeldungen, und dann kommt das Quartalsende dazwischen. Setzt den Entscheidungstermin von Anfang an, bevor Ihr mit dem Sammeln beginnt.

Woran Ihr merkt, dass er trägt

Die Probe kommt nicht im Workshop, sondern in den Monaten danach — und sie ist eindeutiger, als man erwartet.

Er gibt in einer Entscheidung den Ausschlag. Irgendwann steht ein Auftrag im Raum, der gut bezahlt ist und nicht passt. Oder eine Stelle, bei der zwei Kandidaten gleich gut sind und einer besser zu Euch. Wenn in dieser Situation jemand den Purpose anführt und das Argument zählt, trägt er.

Er taucht auf, ohne dass jemand ihn bestellt hat. In einer Teamrunde, in einem Bewerbungsgespräch, in einer Mail an einen Kunden. Nicht als Zitat, sondern als Begründung.

Leute können ihn sinngemäß wiedergeben. Nicht wortgenau. Fragt drei Personen außerhalb der Leitung, wofür es Euer Unternehmen gibt. Wenn drei ähnliche Antworten kommen, ist der Purpose angekommen.

Passiert im ersten halben Jahr nichts davon, habt Ihr einen Satz formuliert, aber keinen Purpose gefunden. Das ist kein Grund, von vorn anzufangen — meist fehlt der vierte Schritt, das Reiben. Holt ihn nach.

Die Leitfragen, mit denen Ihr arbeitet

Ein Purpose-Prozess steht und fällt mit den Fragen, die gestellt werden. Zu abstrakt gefragt, kommen Allgemeinplätze zurück. Die folgenden Fragen haben sich bewährt, weil sie nach Erlebtem fragen statt nach Einschätzungen.

Für das Sammeln

• Erzähl von einer Situation, in der Du das Gefühl hattest, dass unsere Arbeit wirklich gebraucht wurde.
• Wann hat sich ein Kunde bei Dir bedankt — und wofür genau?
• Was wäre für unsere Kunden schwieriger, wenn es uns nicht gäbe?
• Welche Anfrage haben wir abgelehnt, obwohl sie sich gerechnet hätte? Warum?

Für das Verdichten

• Welche Art von Wirkung kommt in den Geschichten immer wieder vor, ohne dass wir sie in unseren Unterlagen erwähnen?
• Wo weicht das, was wir verkaufen, von dem ab, wofür wir gelobt werden?
• Welche Geschichte würde niemand aus unserer Branche außer uns erzählen?

Für das Reiben

• An welcher Stelle dieses Satzes würdest Du im Kundengespräch ins Stocken geraten?
• Wo beschreibt er, wie wir sein wollen, statt wie wir sind?
• Wenn ein Kollege das laut vorlesen würde: Wo wäre es Dir unangenehm?

Die letzte Frage ist die schärfste. Unbehagen beim Vorlesen zeigt zuverlässiger als jede Diskussion, wo ein Entwurf zu weit von der Wirklichkeit entfernt ist.

Was danach passieren muss

Ein entschiedener Purpose ist kein Ergebnis, sondern ein Anfang. Drei Dinge schließen sich unmittelbar an.

Die Vision. Der Purpose sagt, wofür es Euch gibt; er sagt nicht, wohin Ihr wollt. Diese Frage bleibt offen und wird als nächste bearbeitet.

Die Ausschlüsse sichtbar machen. Was der Purpose ausschließt, wurde bei der Entscheidung benannt. Damit es wirkt, muss es dort ankommen, wo entschieden wird: im Vertrieb, in der Einstellung, in der Produktentwicklung.

Der erste Konfliktfall. Irgendwann kollidiert der Purpose mit einer beqümen Entscheidung. Wie dieser erste Fall ausgeht, entscheidet über seine Glaubwürdigkeit — mehr als jede Kommunikationsmaßnahme. Wird er einmal folgenlos übergangen, ist er im Haus erledigt.

Und die Teams?

Sobald der Unternehmens-Purpose steht, lohnt dieselbe Frage eine Ebene tiefer: Wofür gibt es dieses Team? Der Aufwand ist deutlich kleiner — ein Nachmittag statt einer Terminserie — und der Ertrag oft größer, weil Teams die Antwort im Alltag sofort brauchen.

Vor allem in Bereichen, die intern zuliefern, ist der eigene Auftrag häufig ungeklärt. Wo zwei Teams sich regelmäßig reiben, steckt dahinter selten ein persönlicher Konflikt und meistens eine offene Frage, wofür jedes von beiden eigentlich da ist.

Der Übergang in die OKR-Arbeit

Purpose und OKR sind zwei Ebenen mit viel Abstand dazwischen. Der Purpose gilt zeitlos, ein OKR-Set gilt ein Quartal — wer direkt vom einen zum anderen springt, produziert Sets, die sich auf alles und nichts berufen können.

Dazwischen gehören die Vision mit ihrem Zeithorizont und ein bis zwei strategische Ziele für die nächsten Jahre. Erst dann lässt sich begründen, warum ausgerechnet dieses Team ausgerechnet in diesem Quartal ausgerechnet an dieser Frage arbeitet. Wo diese Kette fehlt, wird jedes Quartal neu darüber gestritten, was wichtig ist.

Häufige Fragen

Wie lange dauert das insgesamt?

Sechs bis zehn Wochen bei verteilten Terminen, wenn die Beteiligung ernst gemeint ist. Schneller geht es, wenn man das Reiben auslässt — dann spart man drei Wochen und verliert die Prüfung, die den Unterschied macht.

Können wir das ohne externe Begleitung machen?

Sammeln, Verdichten und Entscheiden gut. Beim Reiben ist eine Person von außen im Vorteil, weil Widerspruch gegenüber der eigenen Leitung selten offen ausgesprochen wird. Wenn Ihr es intern macht, sollte die Runde jemand moderieren, der nicht weisungsbefugt ist.

Was, wenn dabei herauskommt, dass wir etwas anderes tun als gedacht?

Das ist der wertvollste mögliche Ausgang. Es heißt nicht, dass Ihr das Geschäftsmodell ändern müsst — es heißt, dass Ihr Euren Beitrag bisher falsch beschrieben habt. Die Korrektur wirkt dann bis in Stellenausschreibungen und Kundengespräche.

Wir sind 15 Personen. Ist das nicht zu klein dafür?

Im Gegenteil, es ist einfacher. Bei 15 Personen können alle am Sammeln teilnehmen, und das Reiben ist ein Nachmittag statt einer Terminserie. Der Ablauf bleibt derselbe, nur kürzer.

Wie unterscheidet sich das von einem Leitbildprozess?

Ein Leitbildprozess bearbeitet meist alle Elemente gleichzeitig und endet mit einem Dokument. Dieses Vorgehen bearbeitet nur eine Frage und endet mit einer Entscheidung. Vision, Mission und Werte kommen danach — nacheinander, weil sie aufeinander aufbaün.

Was machen wir mit dem alten Purpose?

Wenn es einen gibt, gehört er in den ersten Schritt: Stimmt er noch, und wo nicht? Ihn stillschweigend zu ersetzen erzeugt den Eindruck, dass solche Sätze beliebig sind — und genau den wollt Ihr vermeiden.

Nützliche Links zu unseren OKR Ressourcen

• Strategie und OKR: Themenübersicht
• Purpose, Vision und Mission unterscheiden
• Vision und Mission entwickeln
• Von der Strategie zum OKR-Set
• Das Fundament für OKR
• OKR im Unternehmen einführen
• OKR Health Check
• Die OKR Methode
• Unternehmen, die OKR erfolgreich einsetzen
• Unsere Trainings zu Strategie und OKR