Stell dir vor, du bietest jemandem aus deinem Team eine Führungsposition an – mehr Gehalt, mehr Einfluss, mehr Sichtbarkeit. Und die Antwort ist: „Nein, danke." Genau das passiert gerade in deutschen Unternehmen, und zwar nicht vereinzelt, sondern flächendeckend. Laut der aktuellen KOFA-Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW Köln, 01/2026) kann sich nur noch jede:r siebte Beschäftigte ohne Führungsverantwortung definitiv vorstellen, eine Führungsposition zu übernehmen. 14 Prozent. Das ist keine Delle, das ist ein strukturelles Problem.
Unsere These: Deutschland hat keinen Mangel an führungsfähigen Menschen. Deutschland hat einen Überschuss an unattraktiv geschnittenen Führungsrollen. Wer den Führungskräftemangel lösen will, muss nicht härter rekrutieren – sondern Führung selbst neu bauen.
Bild: Unsplash
Die Zahlen: Wie leer ist die Führungsetage wirklich?
28.180 fehlende Führungskräfte – und das ist nur die Spitze
Fangen wir mit der harten Währung an: Im Jahresdurchschnitt 2025 fehlten laut IW-Fachkräftedatenbank allein 28.180 Fachkräfte in Führungsberufen – trotz wirtschaftlich angespannter Lage. Und diese Zahl untertreibt das Problem sogar, denn sie zählt nur leitende Führungskräfte, die vorrangig führen. Nicht enthalten sind all die vakanten Teamleitungen, die neben der fachlichen Arbeit ausgeübt werden – also genau die Rollen, die im Alltag von Mittelständlern das Rückgrat der Organisation bilden.
Warum ist das so brisant? Weil unbesetzte Führungspositionen anders wirken als unbesetzte Fachstellen. Fehlt eine Fachkraft, bleibt Arbeit liegen. Fehlt eine Führungskraft, fehlen Entscheidungen, Orientierung und Entwicklung – für ein ganzes Team. Die Studie formuliert es nüchtern: Vakanzen in Führungspositionen haben besonders große Folgen für die Geschäftsprozesse.
14 Prozent wollen – 43 Prozent winken ab
Die eigentliche Sprengkraft steckt aber in der Nachwuchsfrage. Das IW hat im Sommer 2025 knapp 5.000 Beschäftigte im Rahmen des IW-Personalpanels befragt. Das Ergebnis: Von den Beschäftigten ohne Führungsverantwortung würden nur 14 Prozent eine angebotene Führungsposition definitiv annehmen. 40 Prozent sagen „ja, aber" – also nur unter bestimmten Bedingungen. Und 43 Prozent lehnen ab, Bedingungen hin oder her.
Schau dir diese Verteilung genau an, denn in ihr steckt die ganze Geschichte: Mehr als die Hälfte deiner Belegschaft ist grundsätzlich offen für Führung. Aber nur ein kleiner Bruchteil findet das, was du heute als Führungsrolle anbietest, attraktiv genug für ein klares Ja. Die 40 Prozent Bedingungs-Ja-Sager sind dein eigentlicher Talentpool – und die meisten Unternehmen erreichen ihn nicht, weil sie die Bedingungen nie ernsthaft verhandeln.
Auffällig sind auch die Unterschiede nach Geschlecht und Arbeitszeit: Während 49 Prozent der Frauen aktuell keine Führungsrolle übernehmen möchten, sind es bei den Männern 37 Prozent. Und Führungsbereitschaft ist stark an Vollzeit gekoppelt – bei Frauen in Teilzeit sagt mehr als die Hälfte klar „Nein". Kein Wunder, dass der Frauenanteil in Führungspositionen seit gut einem Jahrzehnt bei rund 29 Prozent stagniert (Statistisches Bundesamt, 2025).
Warum niemand mehr führen will – die ehrliche Diagnose
Es liegt nicht am Geld
Der Reflex vieler Geschäftsführungen lautet: mehr zahlen. Die Daten sagen: Das greift zu kurz. Von den Beschäftigten, die kein Interesse an Führung haben, findet weniger als die Hälfte (48 Prozent) den finanziellen Anreiz zu gering. Geld ist also nicht der Hauptgrund für die Absage.
Die wahren Abschreckungsfaktoren sind andere – und sie sind bemerkenswert einheitlich: 77 Prozent schreckt die zu hohe Arbeitsbelastung, 75 Prozent die hohe Verantwortung, 73 Prozent die Befürchtung, dass das Privatleben zu kurz kommt. Drei von vier potenziellen Führungskräften sagen im Kern dasselbe: „So, wie Führung bei uns aussieht, will ich nicht leben."
Das ist keine Bequemlichkeit. Das ist eine rationale Reaktion auf das, was Beschäftigte täglich beobachten: Führungskräfte, die zwischen Meetings, Reporting und Eskalationen zerrieben werden, abends als Letzte gehen und trotzdem für alles den Kopf hinhalten. Die Generation, die jetzt nachrücken soll, hat diesem Modell schlicht die Gefolgschaft gekündigt.
Das Vorbild-Problem: Deine heutigen Führungskräfte sind deine beste – oder schlechteste – Werbung
Hier kommt der unbequeme Teil für alle, die bereits führen: Die Führungsbereitschaft der Mitarbeitenden ist auch ein Spiegel dessen, was sie bei ihren Vorgesetzten sehen. Wenn deine Teamleiter:innen permanent überlastet wirken, ist jede Nachwuchskampagne Makulatur. Niemand bewirbt sich freiwillig auf ein sichtbar unattraktives Leben.
Interessant ist dabei ein geschlechtsspezifisches Detail der Studie: Bei der Angst vor zu hoher Verantwortung zeigen sich klare Unterschiede zwischen Männern und Frauen – unabhängig von der Arbeitszeit. Das deutet auf unterschiedliche Wahrnehmung von Erwartungsdruck und Risiko hin. Wer Führung attraktiv machen will, muss also nicht nur die Rolle verändern, sondern auch die Erzählung darüber, was in der Rolle passieren darf: Fehler machen, Unterstützung bekommen, nicht alles allein tragen.
Bild: Unsplash
Was Menschen doch für Führung gewinnt
Gehalt zieht – aber nur bei denen, die ohnehin wollen
Jetzt die andere Seite der Medaille. Bei den Beschäftigten, die sich Führung vorstellen können, ist ein höheres Gehalt der meistgenannte Anreiz: 95 Prozent finden es sehr oder eher wichtig. Direkt dahinter: mehr Gestaltungsspielräume und Entscheidungsfreiheit (85 Prozent), Weiterbildung und Aufstieg (78 Prozent) sowie Anerkennung und Wertschätzung (77 Prozent).
Die Lesart ist entscheidend: Gehalt ist ein Hygienefaktor für die, die wollen – aber es überzeugt fast niemanden, der nicht will. Wer nur an der Vergütungsschraube dreht, kauft sich bestenfalls die 14 Prozent, die ohnehin bereitstehen. Die 40 Prozent Bedingungs-Ja-Sager gewinnst du über die Bedingungen, nicht über den Bonus.
Die Bedingungen sind bekannt – du musst sie nur anbieten
Was genau sind diese Bedingungen? Die Studie hat alle Beschäftigten gefragt, welche Angebote wichtig wären, damit Mitarbeitende Führungsverantwortung übernehmen. Die Rangliste liest sich wie ein Bauplan für moderne Führungskräfteentwicklung: 71 Prozent wollen die Möglichkeit, einen eigenen Führungsstil zu entwickeln und umzusetzen. Jeweils 61 Prozent nennen den Einstieg über eine stellvertretende Führungsrolle, Unterstützung durch Mentoring oder Coaching und eine Rückkehroption in die alte Position. 49 Prozent finden Führen in Teilzeit wichtig, 40 Prozent geteilte Führung im Jobsharing.
Bemerkenswert: Frauen nennen flexible Modelle deutlich häufiger. 56 Prozent der Frauen halten Teilzeitführung für wichtig, gegenüber 42 Prozent der Männer. Wer den stagnierenden Frauenanteil in Führung beklagen will, findet hier die konkreteste Stellschraube seit Jahren.
Unsere These: Nicht die Menschen sind das Problem – die Rolle ist es
Zeit für die Zuspitzung. Der sogenannte Führungskräftemangel ist zu großen Teilen ein Design-Problem. Die klassische Führungsrolle – Vollzeit plus X, Allzuständigkeit, Einzelkämpfertum, Karriere-Einbahnstraße ohne Rückfahrkarte – wurde für eine Arbeitswelt entworfen, die es so nicht mehr gibt. Sie kollidiert frontal mit allem, was Beschäftigte heute über gute Arbeit gelernt haben: Flexibilität, Vereinbarkeit, geteilte Verantwortung, psychologische Sicherheit.
Die Daten stützen das: Es gibt keine Verweigerungshaltung gegenüber Verantwortung an sich – 54 Prozent sind ja grundsätzlich offen. Es gibt eine Verweigerung gegenüber einem bestimmten, historisch gewachsenen Zuschnitt von Führung. Das ist eine gute Nachricht. Denn einen Rollenzuschnitt kannst du ändern. Morgen. Ohne Fachkräfteeinwanderungsgesetz und ohne Headhunter.
Fünf Hebel, mit denen du Führung wieder attraktiv machst
1. Baue Einstiege mit Geländer: stellvertretende Rollen und Rückkehroptionen
61 Prozent wünschen sich den Einstieg über eine stellvertretende Führungsrolle, ebenso viele eine offene Rückkehroption in die alte Position. Beides senkt das gefühlte Risiko dramatisch – und kostet dich fast nichts. Mach aus dem Sprung ins kalte Wasser eine Treppe: Vertretungsphasen, Projektleitungen auf Zeit, Führung on trial. Und sprich die Rückkehroption explizit aus, statt sie als Gesichtsverlust zu framen. Wer weiß, dass er zurück kann, traut sich eher vor.
2. Institutionalisiere Unterstützung: Mentoring und Coaching statt Einzelkampf
Ebenfalls 61 Prozent nennen Mentoring und Coaching als wichtigen Faktor. Das deckt sich mit dem größten Abschreckungsfaktor, der Arbeitsbelastung: Menschen fürchten nicht die Aufgabe, sondern das Alleingelassenwerden mit ihr. Ein festes Coaching-Kontingent im ersten Führungsjahr, Peer-Gruppen für neue Führungskräfte, ein erfahrener Mentor außerhalb der eigenen Linie – das sind überschaubare Investitionen mit direkter Wirkung auf die Ja-Quote.
3. Ermögliche Führung in Teilzeit und im Tandem
Knapp die Hälfte der Beschäftigten (49 Prozent) hält Teilzeitführung für wichtig, bei Frauen deutlich mehr. Und die Studie liefert einen spannenden Zusatzbefund: Am häufigsten wird Teilzeitführung heute in kleinen Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitenden gelebt. Gerade KMU können sich hier von Konzernen abheben – wenn sie diese Option sichtbar machen. Der Schlüssel ist ein sauberes Stellenprofil: Was genau soll die Führungskraft leisten, welcher Zeitumfang ist realistisch, welche Verantwortlichkeiten lassen sich verteilen? Wer das durchdenkt, entkräftet die gefühlten K.-o.-Kriterien, aus denen Beschäftigte Führung für sich ausschließen.
4. Lass Führungsstile zu – Vielfalt ist ein Recruiting-Argument
Der meistgenannte Kulturfaktor überhaupt: 71 Prozent wollen ihren eigenen Führungsstil entwickeln und umsetzen können. Übersetzt: Menschen wollen nicht die Kopie ihres Vorgängers werden. Wenn dein Unternehmen ein enges Bild davon hat, wie „man hier führt", schreckst du genau die Persönlichkeiten ab, die frischen Wind brächten. Definiere Leitplanken – Werte, Verantwortung, Kommunikationsstandards – und lass innerhalb davon echte Freiheit.
5. Entlaste die Rolle selbst – bevor du sie bewirbst
Der härteste, aber wirksamste Hebel: Reduziere die reale Belastung der Führungsrolle. Weniger Reporting-Theater, klarere Entscheidungswege, administrative Entlastung, realistische Führungsspannen. Wenn 77 Prozent die Arbeitsbelastung abschreckt, ist jede Stunde, die du aus der Rolle herausoperierst, direktes Nachwuchsmarketing. Frag deine aktuellen Führungskräfte, welche drei Tätigkeiten sie sofort abgeben würden – und organisiere genau das.
Was das für den Mittelstand bedeutet
Für KMU ist der Befund doppelt relevant. Einerseits trifft sie der Führungskräftemangel härter, weil jede unbesetzte Führungsrolle in einer 80-Personen-Organisation prozentual mehr Schaden anrichtet als im Konzern. Andererseits haben sie den kürzeren Hebel: Rollenzuschnitte, Tandemmodelle und Rückkehroptionen lassen sich in kleinen Strukturen schneller umsetzen als in konzernweiten HR-Prozessen. Die Studie zeigt ja bereits, dass Teilzeitführung ausgerechnet in kleinen Unternehmen am häufigsten gelingt. Der Mittelstand kann hier schlicht schneller liefern – wenn Geschäftsführung und Führungsmannschaft das Thema zur Chefsache machen, statt auf die nächste Bewerbungswelle zu hoffen.
Und noch etwas spricht für schnelles Handeln: Die demografische Schere öffnet sich weiter. In den kommenden Jahren gehen die geburtenstarken Jahrgänge in Rente – und mit ihnen ein überproportionaler Anteil der heutigen Führungskräfte. Jede Nachfolge, die du heute nicht vorbereitest, wird morgen zur teuren Notbesetzung oder zur externen Suche in einem leergefegten Markt. Interne Führungskräfteentwicklung ist damit keine HR-Kür mehr, sondern Risikomanagement. Wer jetzt systematisch potenzielle Führungskräfte identifiziert, ihnen abgesicherte Einstiege baut und die Rolle modern zuschneidet, kauft sich Jahre an Vorsprung – und spart nebenbei die Kosten gescheiterter Externbesetzungen, die erfahrungsgemäß deutlich häufiger schiefgehen als interne Beförderungen mit guter Begleitung.
FAQ: Die häufigsten Fragen zum Führungskräftemangel
Wie viele Führungskräfte fehlen in Deutschland?
Laut IW-Fachkräftedatenbank fehlten im Jahresdurchschnitt 2025 rund 28.180 Fachkräfte in Führungsberufen. Nicht mitgezählt sind Führungsrollen wie Teamleitungen, die neben einer fachlichen Tätigkeit ausgeübt werden – die tatsächliche Lücke ist also größer.
Warum wollen so wenige Beschäftigte eine Führungsposition übernehmen?
Die drei meistgenannten Gründe laut KOFA-Studie (IW Köln, 2026): zu hohe Arbeitsbelastung (77 Prozent), zu hohe Verantwortung (75 Prozent) und die Sorge, dass das Privatleben zu kurz kommt (73 Prozent). Zu geringes Gehalt nennt weniger als die Hälfte – Geld ist nicht der Hauptgrund.
Was macht Führung für Beschäftigte attraktiv?
Ein höheres Gehalt (95 Prozent), mehr Gestaltungsspielräume (85 Prozent), Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten (78 Prozent) sowie Anerkennung (77 Prozent). Kulturell wichtig: die Freiheit, einen eigenen Führungsstil zu entwickeln (71 Prozent), Einstiege über stellvertretende Rollen sowie Mentoring und Coaching (je 61 Prozent).
Funktioniert Führung in Teilzeit wirklich?
Ja – und sie wird bereits gelebt, am häufigsten in kleinen Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitenden. Entscheidend ist ein klares Stellenprofil: Aufgaben, Zeitumfang und Verantwortlichkeiten müssen realistisch definiert und gegebenenfalls verteilt werden, etwa im Jobsharing-Tandem.
Das Fazit: Der Nachwuchs ist da – die Rolle muss sich bewegen
Die leere Führungsetage ist kein Naturereignis. 54 Prozent deiner Beschäftigten sind grundsätzlich offen für Führung – sie warten nur darauf, dass das Angebot zu ihrem Leben passt. Wer weiter die alte Rolle ausschreibt und über mangelnde Ambition klagt, hat das Problem nicht verstanden. Wer die Rolle neu schneidet, Einstiege absichert und Unterstützung institutionalisiert, hat plötzlich Auswahl.
Die eigentliche Frage ist also nicht: „Wo finden wir Führungskräfte?" Sondern: „Was müssen wir an unserer Führung ändern, damit gute Leute sie wollen?"
Du willst Führung in deinem Unternehmen so entwickeln, dass Menschen sie übernehmen wollen? In unserem Leadership-Training arbeiten wir genau daran: moderne Führungsrollen, tragfähige Unterstützungsstrukturen und ein Führungsstil, der zu dir passt. Begleiten wir dich gern dabei.
Ben – New Work Hub. Denkt Arbeit gern einen Schritt weiter.
